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Trechos do livro marcados no kindle.

• Mas eu entendo que tecnologia é a parte fácil para você. O que te falta é saber exatamente como se comportar para chegar a um papel de liderança.

• Neste livro eu divido essas habilidades não-técnicas em três categorias: Mentalidade Resultado Relacionamentos

• É importante você entender que não existem critérios 100% objetivos que levem à sua promoção a um cargo de liderança. Seu crescimento na empresa não depende unicamente de você. Depende da empresa ter vaga para sua nova posição, depende dela ter budget para te pagar um salário maior, depende do quanto seu chefe gosta de você… São muitos critérios, e alguns totalmente fora do seu controle.

• Tech Lead, Tech Leader, Engineering Manager, Tech Manager, Lead Software Engineer… Existe uma gama de títulos que as empresas usam para designar um dev que está na posição de liderança. Em algumas empresas o Tech Lead tem responsabilidade de gestão de pessoas, em outras é um líder puramente técnico, por exemplo.

• Mesmo não se sentindo preparado, chame seu líder e comunique que você tem a intenção de ser um Tech Leader. Faça isso ainda hoje, ou no máximo até o fim dessa semana.

• Não somente diga que vai fazer. Assuma o compromisso e faça! Conforme você começar a trabalhar na lista que ele deixou, você vai sinalizar que está levando a sério sua intenção de se tornar um líder.

• O mercado funciona como uma escada rolante descendo enquanto você está tentando subir. Se você ficar parado, vai ser levado para trás.

• Podemos quebrar o crescimento profissional em duas componentes: Experiência e Estudo.

• Primeiro é importante diferenciar responsabilidade de culpa. Culpa é algo que você coloca em alguém, enquanto que responsabilidade é algo que você toma para si.

• Uma vez que você coloca a culpa em alguém, seu cérebro cria a expectativa de que essa pessoa resolva aquele problema. Agora se você assume a responsabilidade pelo ocorrido, seu cérebro automaticamente vai começar a arquitetar possíveis alternativas para resolver o problema e evitar que ele aconteça de novo. Assumir a responsabilidade significa se tornar parte da solução. Isso é o mínimo que se espera de um líder.

• Tudo que acontecer na sua equipe a partir de hoje é responsabilidade sua. Assumir isso como uma verdade é o primeiro e mais importante teste da sua seriedade em se tornar líder. Se você discorda disso, por favor feche este livro e vá fazer outra coisa. Nada do que eu disser daqui em diante vai te servir de muita coisa.

• Quando você puxa a responsabilidade para si, elas têm uma boa noção do peso que você está carregando e que não gostaria que fosse com elas. Por se tornarem mais empáticas, existe uma tendência maior delas quererem te ajudar. Se você vê um colega passando por dificuldades e tem algum apreço por ele, então sua reação vai ser de ajudar da forma como puder. Repare que todos esses sentimentos e atitudes se compõem para no fim das contas chegar a uma resolução do problema. E tudo começou com uma pessoa se responsabilizando!

• Se você deixar de assumir a responsabilidade por causa de algumas pessoas, vai ficar mais longe de se tornar um líder. Foque naquilo que você tem controle (suas atitudes,) e não naquilo que você não tem (outras pessoas.)

• E se eu puder ser penalizado? Esse risco você sempre corre. Eu nunca vi uma consequência negativa relevante por alguém ter se responsabilizado por algo. Repare que não estou falando de se responsabilizar por um crime, e sim por problemas do dia a dia. Mesmo correndo o risco de sofrer uma punição, no geral esse é um preço muito baixo que se corre em relação ao retorno que ele pode te trazer, que é ser reconhecido como alguém que segura a bronca. Se por um acaso você entender que a empresa agiu de forma desproporcional contigo após você assumir a responsabilidade, então esse é um sinal de que você pode estar trabalhando na empresa errada. É hora de buscar uma empresa séria para trabalhar.

• Nunca esqueça de garantir que o problema seja resolvido no final, caso contrário você vai sair pior do que entrou.

• Reclamar é um vício. Aposto que você conhece pessoas que são viciadas nisso. Não importa o que aconteça, a pessoa sempre tem do que reclamar. Família, governo, patrão, sociedade etc. Reclamar é uma forma de não se autorresponsabilizar. É o ato de colocar a culpa no outro. Uma vez que a culpa é do outro, não há nada que você possa fazer. O outro que mude.

• Por que a empresa daria um papel de liderança a uma pessoa com atitudes imaturas e que se mostra incapaz de agir naquilo que o incomoda?

• Para piorar as coisas, reclamar não é ruim só para quem reclama. Reclamação é uma espécie de veneno onde aos poucos vai intoxicando as pessoas à sua volta. Uma das formas do cérebro assimilar informações é por repetição, então quanto mais a gente reclama, mais as pessoas à nossa volta consideram que aquilo que falamos é uma verdade. Em pouco tempo elas estarão reclamando também. Por fim um grupo é formado onde boa parte do que se ouve são reclamações.

• Fatos são neutros.

• O que torna os fatos bons ou ruins é a lente que fica entre você e os fatos. Essa lente se chama julgamento. É uma lente que distorce a realidade ao criar um significado para ela.

• Evite, especialmente, julgar aquilo que estiver fora do seu controle, como uma decisão da empresa por exemplo. Se você não tem controle desses eventos externos, o julgamento só servirá para te abalar emocionalmente.

• ... diferença entre reclamar e argumentar. Uma coisa é você falar pro seu chefe: “Já cansei de falar que o relatório X não serve pra nada, e mesmo assim Fulano fica me enchendo o saco!” Outra coisa é você falar pro seu chefe: “Conversei com o Fulano hoje e tentei negociar pra gente substituir o relatório X por e-mails semanais porque a minha equipe está muito sobrecarregada, mas não consegui convencê-lo. Você acha que vale a pena a gente priorizar esse relatório ou é melhor focar nas nossas entregas. Se for o segundo caso, pode me ajudar a conversar com ele, por favor?” Grande diferença, não? No primeiro caso a reclamação é pouco específica e até agressiva. No segundo caso é possível perceber que a pessoa pensou numa alternativa para continuar atendendo o Fulano, tentou negociar com ele e por fim pediu um direcionamento e uma ajuda específica de seu chefe.

• Pessoas que reclamam demais tendem a afastar pessoas razoáveis e a atrair aquelas que também reclamam demais. Esse é um comportamento destrutivo e que você deve de afastar o máximo possível.

• Ter postura de líder significa assumir as broncas que aparecem (capítulo 1). Significa estar disposto a ajudar as pessoas. Significa liderar iniciativas importantes que por qualquer motivo outras pessoas não puxam.

• Sempre busque ajudar a resolver os problemas dessas pessoas. No caminho sempre haverá pequenas pedras onde você vai tropeçar. Só não deixe que elas te parem. Encare isso como só mais um teste antes de ser reconhecido como líder. Para um líder, resiliência não é opcional.

• Se você se expressou de forma desconexa, então pode estruturar melhor sua linha de raciocínio e explicitar o call-to-action para as pessoas. Exemplo: “Analisando os dados X e Y percebi que temos problemas com Z. Cavando mais fundo percebi que os processos A, B e C são os grandes ofensores para esse problema. Consultando os logs vi que o processo A é responsável por 70% dos erros. Desenhei três possíveis soluções para A. Qual delas vocês acham melhor?” Aqui você deixa claro que (1) existe um problema, (2) a origem dele e (3) o maior ofensor. No final faz a (4) exata chamada para ação cuja resposta espera das pessoas: Qual solução elas acham melhor.

• Muitas vezes seu líder tem dificuldade de justificar uma nota maior para você. Isso não significa que você não tenha feito o necessário, mas sim que ele talvez não tenha visto. Já sabendo que esse tipo de coisa pode acontecer, traga a responsabilidade para si e reporte tudo que você vem fazendo. Deixe isso documentado. Vai ser muito útil quando seu líder for te avaliar e comparar com outras pessoas

• Você também precisa tomar cuidado para não se esforçar na coisa errada. Talvez você coloque muito esforço para disseminar conhecimento sobre testes automatizados, por exemplo, mas se a empresa entende que o importante é garantir as entregas, suas ações não estarão surtindo grande efeito em sua avaliação. Do ponto de vista da empresa você está sendo menos produtivo do que poderia, mesmo que o Martin Fowler discorde disso. Tenha clareza do que seu chefe e sua empresa valorizam.

• Ao longo da minha carreira já perdi as contas de quantas vezes vi minhas equipes desistirem no meio do jogo. Prazos que não eram respeitados. Sprints que não eram entregues. Sempre achei isso normal quando eu ainda era dev. Aposto que você já viveu ou ainda vive em um cenário assim. A empresa se torna complacente com esse tipo de coisa. Existem projetos que, meses antes do prazo final, já estão fadados ao fracasso. Esse tipo de coisa é tão comum que até ganhou um nome: Death March. Todo mundo já aceitou a derrota e aguarda pacientemente no leito de morte do projeto.

• Um alternativa para fugir da necessidade de dar prazos é fazer entregas frequentes. Para chegar lá você precisa de duas coisas. A primeira é trabalhar com lotes pequenos, isto é, quanto menor for o escopo da entrega, melhor. A única condição é que esse escopo garanta a resolução do problema proposto pelo cliente/stakeholder. A segunda é ter foco na execução, ou seja, fazer menos tarefas simultaneamente. Quanto menos tarefas a equipe pegar ao mesmo tempo, mais rápido será feita cada entrega. E se as entregas são feitas rapidamente, então o cliente/stakeholder saberá que não precisa fazer tanta pressão por uma data.

• Em último caso você coloca qualidade de lado. Sim, é isso mesmo que você leu. Você pode usar a alavanca de deixar a qualidade de lado. Essa é uma decisão mais radical e deve ser sua última cartada. É melhor ter um time desesperado do que um time apático.

• Repensar as premissas significa mudar a estratégia. Se a estratégia anterior não era boa o suficiente para garantir a entrega, então pense em uma estratégia que aumente as possibilidades a seu favor a ponto da equipe acreditar que é possível. Não esqueça de envolver toda a equipe. Isso não só aumentará o engajamento deles como também os tornarão muito mais crentes na solução que vocês decidirem.

• Reduzir qualidade costuma não ser muito bom. É o seu eu do presente criando problemas pro seu eu do futuro.

• ... no lugar de propor ignorar qualidade, ainda que temporariamente, negocie uma redução de escopo.

• Imagine que sua equipe fosse um teclado de computador onde cada pessoa fosse uma tecla. Nesse momento a responsabilidade do time é escrever um poema. Se cada um fizer a sua parte trabalhando individualmente, o quão bem redigido sairá esse poema? Aposto que não muito, afinal de contas cada pessoa terá sua velocidade de apertar a tecla, e se ela não se preocupar com o que os colega estão fazendo, então não saberá se seu trabalha está sendo efetivo.

• Eu gostaria que as coisas fossem fáceis assim, mas a realidade costuma não ser tão amigável. Pra começo de conversa, por que as pessoas te levariam a sério? Você não é chefe. Ninguém é obrigado a fazer o que você fala. O ato de puxar responsabilidade é muito nobre, mas contar com a racionalidade das pessoas torna sua estratégia muito frágil.

• Se as pessoas sentem que você está sempre disposto a ajudar, existe uma tendência natural delas te ouvirem mais. O ser humano tende a retribuir aquilo que recebeu do outro. Esse é um comportamento instintivo. Na época das cavernas as pessoas precisavam se ajudar para sobreviver. Se você vigiou a caverna durante a noite para eu dormir em paz, então naturalmente farei o mesmo por você.