雇主招人时，看中哪些核心竞争力？
问题解决能力（不管企业大小，都排第1）
编程语言熟练程度（不管企业大小，排第2）
调试（不管企业大小，排第3）
系统设计（综合排第4）
性能优化（综合排第5）

相比中大型公司，小公司更为看中开发者对框架的熟练程度。因为小公司追求快启动，框架有助于开发者更快速地的推送代码。

雇主招人时，看中哪些任职资质？（普通招聘人员角度）
经历/经验
portfolio/作品集（GitHub是开发者展现个人项目最佳方式之一）
教育（学历/学位）
培训（技能认证/证书）
个人品牌

有一种流行的观点认为，招聘人员更中意有名牌大学 CS 学位的人选。但事实证明，他们实际上关心的是你所做的，而不是你上学的地方。绝大多数的招聘经理表示，他们寻找开发者的技能证明，比如以往工作，多年的经验和项目/ GitHub。无论公司规模大小如何，90% 的招聘人员表示更看中开发者的「以往工作经验」和「多年的经验」。

主管们最看中什么样的任职资质？
portfolio/作品集（GitHub是开发者展现个人项目最佳方式之一）
以往工作经验
工作年限
教育（学历/学位）
培训（技能认证/证书）
个人品牌

现在很多公司在招 IT 技术人才时，会查看候选人的 GitHub 上的实际项目，以作为简历之外的技能评估补充。相比多年工作经验，创始人、CTO、VP 等主管人群更看重 GitHub 上的项目。

他们不像普通招聘人员（HR）那样看重「学历/学位」。这可能是因为候选人进入由高管面试轮时，上一轮的 HR 已经筛选过了。到了这一轮时，有更多时间来根据以往项目来评估候选人的技能。

程序员应该注意哪些点？
1、只有真正喜欢才能写好程序
2、把程序当艺术品，像写诗一样来写代码
3、必须写够十万行代码，不要心存侥幸
4、时刻保持好奇心
5、不要局限在技术本身，多花点精力关注用户

企业到底需要什么样的程序员？每个IT企业，尤其是初创企业，非常苦恼：找不到好的程序员。现在大学、软件学院及各种培训机构，每年培养几十万的程序员，毕业的每个人都有同样困恼：找不到好的工作。问题出在哪里呢？其实，企业需要的是不是刚会写程序的人，需要来了就能干活的人，尤其能把活干好的人。

说到这里也顺便给大家推荐一个架构交流学习群：650385180，里面会分享一些资深架构师录制的视频录像：有Spring，MyBatis，Netty源码分析，高并发、高性能、分布式、微服务架构的原理，JVM性能优化这些成为架构师必备的知识体系。还能领取免费的学习资源，以下的知识脑图也是在群里获取，相信对于已经工作和遇到技术瓶颈的码友，在这个群里一定有你需要的内容。

建议一：只有真正喜欢才能写好程序
喜欢写程序，做程序员就是上天堂；
不喜欢写程序，做程序员就是下地狱；
程序员需要整天趴在电脑前，经常没日没夜的，非常辛苦，而且工作来不得半点虚假，少写一个标点符号都不行。喜欢的人，日子过得非常开心，每写一行代码，都会有新的成就，尤其当自己的作品被广泛应用的时候，那种自豪感油然而起。不喜欢的人，坐在电脑前极端无聊，被进度压得喘不过气来，天天为找bug改bug生气。
只有喜欢，只有热爱，才能把程序写好！
我建议不喜欢写程序的人早点转行，不要勉强自己，免得误人误己。

建议二：把程序当艺术品，像写诗一样来写代码
现在很少有公司做code review（对写好的程序做代码级检查），于是很多人在进度的压力下潦草应付，只要测试通过就算搞定。表面上看，开发速度很快，进度有保障；但实际上，这样的程序连开发者自己都很难读懂，一旦有bug，很难调试，将来维护升级都非常困难。这样的代码多半只能重写，浪费自然严重。
如果每个人写程序的时候当艺术品来写，写每行都认认真真、干干净净的，虽然速度略微慢了一点，但综合的开发成本会低很多。
如何写像诗一样美的代码呢？方法也很简单。

一、买几本经典的编程书，把书上所有例程全部重新写一遍，逐个比较和书上范例的差距，一步一步改善自己编程的风格和技巧。时间长了，自然就能写出象书上例程一样的代码，甚至可以比书上写得好。
二、基础扎实后，多看看Linux等系统级的源代码，看看高手是如何写的，就有感觉了。
三、通读一下MSDN中所有的资料，这样，“读书破万卷，下笔如有神”。

还有，一定要牢记软件工程的铁律：可能出错的地方一定会出错。每个变量都做初始化，引用每个参数都会做有效性检查，在可能出错的每个地方都会做边界条件检查，这样开发出来的程序一定会稳固很多，就是出错也会很容易修改。野路子出来的高手，一般开发速度很快，但做完后bug很多，经常需要很长时间修改。而真正的高手，追求的境界是bugfreecode（零缺陷代码）。

建议三：必须写够十万行代码，不要心存侥幸
程序员象木工一样，熟能生巧。程序员必须写足够代码量的程序，才会有感觉，这是一个苦力活，没有任何捷径可走。
计算机是一门实践性的科学，没有动手能力做支撑，很难做出好的科研成果。我的一个学长是美国卡内基梅隆大学的博士，卡内基梅隆大学计算机系在全世界非常出名，他说每个博士生必须写十万行代码才能毕业，卡内基梅隆大学博士进任何一个大企业基本不用面试。而国内培养的大部分研究生、博士生，动手能力都偏弱。
没有写过足够代码量的，想成为高手是不可能的，只能纸上谈兵！

建议四：时刻保持好奇心
计算机技术更新换代非常快，每年都有各种各样的新技术出现。在我过去的职业生涯中，仅编程语言，我就用过basic、masm、pascal、c++、vba、Delphi、java等。需要时刻保持好奇心，不断学习各种新的东西，才能在未来的几十年职业生涯中不落伍。你要理解为什么iPhone出来很多高手用iPhone，现在一天到晚惦记着换部IPhone玩玩。
人的精力有限，高手往往工作压力也比较大，如何在有限的时间内掌握整个行业动态，的确是一个不简单的事情。我的经验是经常看业内的各种技术杂志，参加各种聚会，可以节约很多时间。最重要的是，交几个博学的技术高手，多和他们交流，一定获益匪浅！

建议五：不要局限在技术本身，多花点精力关注用户
做到前面几条，就已经是千金难求的高手了。但一个真正的高手需要知道用户需要什么，如何做出让用户满意的产品。
现在的软件研发越来越强烈团队协作，不少团队都配置了专门的需求分析的工程师、用户界面及用户体验的设计师，软件研发的分工越来越细。很多程序员以为只要把技术搞好，不用管用户需求和用户体验。实际上，需求方案及界面方案不可能写得非常细，具体的实施还是程序员自己来实现的。这个时候，好坏的差距很快就体现出来了。
我们写程序的最终目的是满足用户需求，不是简单完成需求规划方案中的功能。所以，程序员一定要认真揣摩用户心理，能明白用户的真实需求。
其次，怎么设计交互界面，让用户觉得好用，用起来舒服，这里面学问很大。我举一个小例子，每个程序窗口右上角都有三个按钮，如最小化、关闭等。乔布斯觉得不好看，不易用，他提出改用红绿蓝的交通灯。这样修改后，果然MacOS漂亮和易用了很多。
目前互联网和手机上的应用开发，都非常强调小团队研发。这样研发模式速度会快很多，但对程序员的综合素质的要求也就更高了。

我强烈建议程序员不要仅仅局限在技术本事，还需要多点精力考虑和用户相关的问题，学会洞察用户的需求，并努力设计好用易用的产品。做着这点的程序高手，创业成算就很大了。

这样的技术高手，如果捕捉到合适的产品方向，并且具备一定带团队的能力，创业成功机会很大！事实上，绝大部分创业的技术公司，创始人都是这样的人！

原帖

Jane Hurst

1：安排好你的时间(确保你有时间上路）
2：保持灵活性（不拘泥于全职、兼职）
3：做好行动计划（谋定而后动）
4：利用一切可利用的网络（人脉等）
5：回到现实世界（我个觉得可以从联络之前的同事开始）
6：利用你的“妈妈”技能（当妈学到的东西，工作中可能也会用得着）
7：扩展你的工作搜索区域（求职网站，内推，猎头，能用的都用）
8：开始求职（Just do it）

扩展链接

Hannah Gould

1：决定正确的回归工作岗位的时间（准备好70%，80%就上吧）
2：找回工作中的自己（找前同事，前老板聊聊）
3：将你作为当妈之后获得的经验（技巧）更好的表达出来
4：对于灵活性高的工作不要排斥
5：找到合适的工作方式（坐班？兼职？远程?）
6：审时度势的去争取一些灵活性（当你在应聘新工作的时候）
7：了解你的权益（作为一个重新回到职场的妈妈）
8：在找工作的时候多问自己三个问题
8.1：你要应聘的公司的工作环境、文化怎么样？
8.2：这个环境对于你接下去再要一个孩子会有怎样的影响？
8.3：如果下一份工作的环境并不是最理想的，你愿意在什么问题上妥协？（或者是你愿意承诺什么？）
9：你不孤独

Pam Farone

1：回到原来的岗位但是采取不同的合作方式
2：回到原来的公司但是原来的岗位
3：去一个充满爱与家庭的感觉的组织
4：把你的兴趣变成工作
5：去做你想做的工作
6：开启自己的事业

Dana Hundley
1：对自己有耐心
2：对小孩照顾一事有信心
3：和你的团队建立清晰的边界
4：支持你和你孩子的需要
5：管理预期
6：找到你的支持团队
7：腾出你自己的时间

就薪资进行商谈，能够为自己赢得长期利益；与内外部的工作伙伴对此进行商讨，还能够创造价值，为自己的职业生涯添砖加瓦。可是，究竟是什么让你在这件事上止步不前呢？

在15年的谈判教学过程中，我一遍又一遍地听到这三个借口：“如果我开口之后，他们不高兴怎么办？” “如果他们不同意，怎么办？”以及“我就不像是会说这事的人。”下面让我来告诉你为何会存在这些借口，以及应该如何克服它们。

首先，要做好准备。确保你的不情愿，并不只是因为缺乏准备。如果你看过谈判方面的书、上过相关课程或是密切关注过一位好的谈判者，你就会知道，让对话朝着你想要的方向发展的秘诀，就是充分准备。假设你已经准备好了，但却依然拖延对话时间。下面这些借口，哪个听起来很熟悉呢？

借口1：“如果我开口之后，他们不高兴怎么办？”

对于反对的恐惧，是一种真实存在的担心：担心薪资谈判会损害你与另一方之间的信赖，从而破坏关系。为什么当你开口提出要求时，对方会不高兴呢？原因就在于：他们并不想面对这个问题，而你却将其置于这种不舒服的情境，要求他们必须给出“行”与“不行”的回答。而任何一种回答，都会让他们觉得没面子。

预想被破坏会使人产生不适感，继而引发潜在反对。好消息是你有办法阻止以上情况。解决办法就是重置他们的预期，从而减轻不适。要避免反对，你需要更加仔细地思考究竟要如何开口。让他们提早知道你想要进行薪资谈判，帮助他们理解这一对话会带来什么。换句话说，你也要给他们一个准备机会，然后再进行面谈。

我的建议是，首先要说明继续这段关系的真实意图，然后再说你有一个顾虑。接着请求能否继续说下去，如果他们默许，那么就诚实、直接地表达你的想法。再问问他们是否有什么顾虑，然后你提出一个解决方法，听听他们的意见。如果两者达到了某种程度的一致，那么你就要根据自己的理解，把商定好的内容进行总结。如果他们对于内容有任何异议，可以直接找你。另外，还要写好一份对话记录“供他们参考”，并表达自己的谢意。

如果你依然担心，那么可以通过其他措施来避开抵制。哈佛教授汉娜•赖利•鲍里斯（Hannah Riley Bowles）建议，以“我们”代替“我”，以增强群体性的感觉。德克萨斯大学教授埃米莉•阿曼那图拉（Emily Amanatullah）建议，你和其他人要像站在同一战线上，并设法满足你代表的第三方的利益（比如你的团队，你的老板，你的父母或是你的配偶）。把这些策略推荐给女性，但对于男性也同样有效。

借口2：“如果他们不同意，怎么办？”

对被拒绝的恐惧源于自然而生的担忧，即如果你的提案被拒绝，你会感到羞耻与失望。我和同事发现，当你的提案是关于个人的时候，即你的要求反映了自己的价值时，最有可能产生这一感觉。怕丢脸是逃避谈判的一个强有力的驱动因素。实际上，你越觉得自己在要求应得的东西，你因被拒绝而感到丢脸的风险就越大。

要克服这种恐惧，试着重塑你的谈判。别再想着如果回答“不行”你的感觉会有多糟，而是要想想你主动展开对话的感觉有多棒。这样的话，进行对话才能保留脸面，一直犹豫畏缩才很没面子。在《意识到你的价值》（Knowing Your Value）一书中，米卡•布热津斯基（Mika Brzezinski）分享了她重塑薪资谈判的过程。记住，你的自身价值并不取决于他们的说法，而是取决于你自己的说法和展现自我的方式。

借口3：“我就不像是会说这事的人。”

当我们的行为举止与对自己的看法不一致时（即使这些看法是消极的），我们也会感觉糟糕。这意味着，你认为不进行谈判反而是一个实现自我抱负的预言。如果你认为自己不是会谈判的人，那么你很可能真的不会这样做。

这个借口很难克服。如果你强迫自己去谈判，很可能会谈得非常糟。就我的经验而言，认为自己不适合谈判的人，往往对于什么是谈判也没有清晰的认识，并且看不到自我形象与这一印象有多少重合。他们对于谈判的认识往往是具有**性、步步紧逼、专注于“赢”的人。如果这就是你的想法，而你也认为自己不属此类人，那么你需要做的是：彻底抛开它、完全摆脱它，将你的心理图像替换为一个被你当作谈判模范的人。设想一个成功的人，一个你尊敬的人，一个能够巧妙处理金钱、权力等冲突的人。你心目中的谈判者应该是一个你想要亲近的人，这样你就没有理由认为自己不是个谈判者了。

你能够克服这些借口。我所描述的每一点，都可以将其理解为想要避免糟糕的自我感觉、一个正常而自然的期望。每一个借口都源于将谈判视为必失去一些东西的过程，比如关系、自尊和自我价值。简单点说，我们是为了不丢自己或是他人的面子，才为逃避谈判找借口。

克服这些借口需要一些自我审视，以及愿意重塑对于谈判与自身的看法。你需要在清楚自己能够获得什么的基础上，设计每一场谈判，同时，你需要意识到，追求这些利益是自然而且可取的。

如果这段关系对你来说很重要，那么就要将谈判向着加强关系的方向塑造。尽管你想要提升薪资，但如果不开口，很有可能会在根本没给他们机会的情况下，以离职告终。

如果你的自尊心很强，那么就重新思考成功对你的意义。要是你一直在按照自己的标准职业化地工作，那么获取相应的利益，将会让你收获更多自尊。

如果你不认为自己是个谈判者，那么就重新定义谈判者，选择一个与你有相同点的角色作为榜样。这样，谈判对你来说将会是一件自然而然的事，让你觉得不去谈判才是很糟糕。

朱迪斯•怀特是达特茅斯大学塔克商学院管理学访问副教授。

原文

想成为本行业内的精英？？看这篇就够了

无关你的策略有多好，如果你不擅长你在做的事情，那么策略不会对你有太多的作用。

Jason Fried 和 DHH 曾经说过:

“许多业余高尔夫选手觉得他们需要参加更昂贵的俱乐部去提高技术水平，但是这跟俱乐部没完全没有关系，因为，哪怕在很廉价的俱乐部里，泰格伍兹也可以把你秒了。”

当你对正在做的和要去做的事儿充满自信，正确的策略会让一切完美发生。因此，当你的“理由”很强，你会弄清楚"方法“。

方法源自于理由. 反过来则行不通。

如果你在寻找如何成功，那你可能完全搞错了方向。因为你正在基于错误的理由去做这个事。并且，你会不断地寻找下一个空地来寻找金子。

最后剩下点什么？

距挖到金子还有三英尺，但是那块地已经满目苍夷的地。

如果你知道你要什么和为什么这么做，你不会担心”金子“。你的安全感来自于你的内心。你不会去担心结果，因为你知道他们已经在来的路上了。

对你而言，这从来不是真正意义上的奖励。它只会并且总是和你可以走多远有关系，和去挑战不可能有关系，和永不停止有关系。

如果只考虑外部因素，你还会继续保持与你一样的工作强度。给你一切 - 名利，金钱，无论如何 - 它不会让你偏离轨道。

以下就是如何成为你的从业领域内的精英的方式。

1. 为你自己工作，而不是为你的工作而工作。

”工作努力可以让你生存。为你自己努力，你可以赢得财富“ —Jim Rohn

你的工作反映了你是什么样的人.如果你得不到你想要的结果，不要尝试去寻找更好的策略。

相反，你应该内省。

你的外在情况是你的内在现实的反映。正如詹姆斯·爱伦所说，你的境遇揭示了你自己。

你在哪儿，你就是什么样子。

如果你想要一些不同么：提升你自己。

大多数人专注于他们的技术或他们的“工作”。没毛病，但是，通过专注于自己，您会有更好的感觉。

你应该给你的工作分配20%的能量。而80%的能量应该被分配到自我提升和其他地方。这会成为你工作的燃料，他会让你比任何人都好。自我修养比书本更重要，而真正的休息是自我更新。

当其他人试图改善他们的工作时，你却不断地提高自己，扩展你的视野，技能和能力。这类似于Stephen r . Covey（成功人士的七个法则的作者）的第七项原则:磨快的锯子。大多数人试图带着迟钝的锯子去砍倒他们的树——他们的“工作”。

”给我6个小时去砍树，我会先花4个小时去这把锯子磨快“亚伯拉罕 林肯 曾这么说过。

在很短的时间内，你会发展真正的技艺。而别人都试图磨练他们的“技术”。

不要为你的工作而工作。为自己工作。

当你这么做的时候，你的产出会远远超过别人的。你的工作会更简洁，更清晰，更强大，因为你更像是一种个人进化。大多数人对你“竞争”是一点都不会干涉到你。

2. 永远把你放在别人只能想象的环境里

”需求是发明之母“一句英语谚语说

你的结果并不反映了你的天赋。许多人拥有天赋，然而，很少有人需要去面对困难的挑战。

大多数人从未将自己置于苛刻的境地———有挑战的境地。你需要把自己置于造成巨大压力的位置上。这是清除你的弱点和小心思的方法。它看起来不会美丽，但它会改变你。最后，你会变得更快，更高，更强。

你需要面对那些挑战，要求你变得比现在多的多的挑战。你需要把你放到绝境中去，所以你别无选择，只能
更加努力。

这就是你进化的方式。

你要如何把自己放在这种境地？现在就开始。你不能等着生命来找你。你不要等到“下一个”的机会。

通过提供实际价值来改善您的现状或“工作”。你提出想法。你提出问题。你尝试了，你失败了。你会担负起更大的责任。

”领导力“对谁都适用。你只需要扮演一个领导角色。你现在就可以这样做，无论你在什么情况下。你做的足够多，不断地推销自己的想法，你就会创造机会。然后你就能最大化这些机会，然后，更多的机会就会随之而来。

机会就像想法。你使用的越多，而不是让他们闷在那里，机会就会来的越多。大多数人在他们的想法上停留太久，这样想法就会过时。同样的，大多数人一直坐等机会，机会就会错失。

3. 别模仿别人，让别人模仿你。

”从这点上来讲，你的策略就是让每个人达到你的水准，而不是让你屈就于他们。你不会再和任何人竞争。他们必须和你竞争“—Tim Grover

如果你还在模仿别人的工作，祝你好运。
如果你想复制别人的作品和成果，那你的内心想法是怎样的呢？
他们怎么评价你的动机？
你只是想去尝试哪个会起作用？
你在寻找”方法“
你真的知道自己的路吗？知道自己要去哪吗？
如果你在追随别人的步伐，你觉得他们会带你去哪里？你自己的目的地还是别人的目的地？

即使你对到达他们的目的地也很满意，你真的觉得，你可以做的比他们更好？

那是他们的路啊，傻孩子。他们那么走有他们自己的理由。如果你跟随着他们，你将永远没法机会超越他们。如果相比创造你只是重复。如果你不知道你是谁，你永远会成为别人。所以，你永远没法成为最好的。你的工作永远是一种便宜的模仿。

4.爱上过程
“你平时流的汗水越多，战争中流血就越少。” - 诺曼·施瓦茨科普夫

过程—或者工作本身—就是全部。结果来了又走。而工作从来都和结果无关。成功是不可避免的。

成功来的很容易因为这是你脑海里最后的�想法。你早就知道成功会到来。工作本身——变得越来越好——这会驱使着你这么干。�和你在做什么根本没有关系。这就是你为什么要这么做的原因。

工作可以是多样化的。不要过分重视某一个角色。无论你是领袖，作家，运动员，家长，“员工” - 你是什么没有关系。你为什么这样做，以及你是怎么做才是关键。所以，你做事情的方式决定了你的人生。

当你爱上这个过程，你会积极寻求反馈和指导——即便你已经是你所在领域的精英了。

你的周围会是那些愿意和你讲真话的人。你会避免人们只告诉你一些，他们觉得你想听的内容。那些不是真朋友。他们有自己的心思。自我超越来自于和那些拥有更大的和更宏伟的愿景的人合作。当整体变得完全不同于它的部分的总和时。工作就是奖赏。

超越任何你所能想象的。对所有的可能性的完全开放。除非你不断地改进并且和更好的人一起工作，否则你永远不会意识到这一点。

当你磨练你自己，你的工作，你的产出 ——机会就会到来。他们不会帮忙，只是悄悄的来。因为你是一块磁铁，是你把他们吸引过来。

5.永远不要忘记你为什么做这个

“许多事情发生的太快
你需要用激情去交换荣耀
不要失去对曾经梦想的控制
你必须战斗才能让他们变成可能“

— 幸存者，老虎之眼

我常常看到人们把他们的价值体系抛向门外，希望能迅速成功。

每次看到这些事情发生，我就知道，他们不会获得长久的成功。因为他们压根不知道他们为什么那么做——或者可能他们已经忘记了。他们没有内心的指引。因此，他们真的不知道他们在哪里。这是一条充满破坏性的道路，无论是对自己，而是对他人。

当你开始妥协的时候，你就不会停止妥协。

作为一名创新专家，Clayton Christensen说:

我们当中的许多人都会对自己说，就这次破例，不会有下次了。在我们的思维中，我们可以证明这些小的选择是合理的。没有一件事情，在他们第一次发生的时候，就会让人觉得，这会成为一个改变人生的大决定。边际成本几乎总是很低。但是，这些决定中的任何一个都可以拼成一个更大的画面，让你变成你从未想过的那种人。

事实上，这是很常见的，而且几乎是可以预料的到的。因此，很少有人能成为领域内的精英，他们会止步于于此而成为其他的泛泛之辈。

结论

要做的最好就要永远对自己不满足。永远记得你是谁。

成功会来最终到来是因为你知道你是谁，你代表了什么。

启程吧——不断去创造那些可以逼迫你成为更好的自己的环境。这会改善你所有的缺陷。完成进化。

这是你的旅程。

原文出处：https://medium.com/the-mission/want-to-become-the-best-at-what-you-do-read-this-75888a1aa35a
作者新书：https://www.amazon.com/Proximity-Effect-Change-Your-Environment/dp/0316441325

社会学家证明，完全或过度依赖强连接的人多半较孤立，无法得到很有价值的资讯，因而难以改善生活。不论在任何地方，穷人对强连接的依赖都远远超过富人或中等收入的人。　　《钢的琴》故事发生在**东北大型国有工厂，**大型国有工厂里的社会关系是一个典型的强连接社会关系：以工厂为事业和生活的重心的封闭城区，亲属朋友除了在工厂上班，便是在工厂附属机构上班，孩子大都在子弟小学或子弟中学上学。这是一种相对封闭的熟人社会，在工厂里，一个人从出生、上学、工作、退休到丧葬这一生甚至都不需要出工厂区域都能完成，他们不需与外界有太多交流。这并不是一个好现象。　　人脑的演化方向，是将感情投注在一小块地方、一小群亲族、未来的两三代。我们天生的倾向就是忽略任何还不需要检视的遥远的可能性，这是旧石器时代的祖先所遗留下来的。几十万年来，那些努力让小范围亲友圈获得短期利益者总是活得比较久，且繁衍出更多的子孙。　　在人类社会发展的初期，重视亲友关系——即重视强连接是人类繁衍的必需。但在现代信息社会，如何繁衍下一代已经不是我们考虑的首要问题，更重要的问题是我们如何才能生存得更好。　　社会学家证明，完全或过度依赖强连接的人多半较孤立，无法得到很有价值的资讯，因而难以改善生活。不论在任何地方，穷人对强连接的依赖都远远超过富人或中等收入的人。　　《超级关系》作者理查德·柯克（Richard Koch）和葛雷格·洛克伍德（Greg Lockwood）通过实验发现：当要完成一项艰难的任务时，相识者的作用是朋友的三倍。在这种情况下，相识者能提供给我们所需的连接或有用的资讯，效果是朋友的九倍。　　遗憾的是，在实际生活中，我们总是自然而然地表现出让自己的机会减少的行为。当我们硬逼着朋友帮忙时，往往挑选的是我们最熟悉的愿意帮忙但并非最适合的人。反之，如果我们能筛选所有认识的人，善用每个人不同的知识，通常能找到更适合的人选。　　弱连接最奇妙的地方是不需要耗费太多的时间和精力去维持关系，却能带来巨大的收获，甚至让你因此得到某项资讯而改变了人生。人生中一些最重要的成功机会或快乐往往取决于与人的随机相遇，对象通常是我们不太认识或刚认识的人。弱连接的精髓就是：远方的某个人可能拥有很实用的资讯。　　康奈尔大学（Cornell University）物理学家邓肯·沃兹（Duncan Watts）与史蒂芬·斯托加茨（Steven Strogatz）研究发现：在正规网络里，要连接任意两个点，平均需经过五十点；仅仅添加1%的随机连接，经过的点（即分隔的度数）大减到剩下七（不仅如此，后来的研究发现，不论网络大小，只要在正规网络里随机添加五个环链，就可让分隔的度数减半）。

原文出处

如果你认为自己工作得很棒，不要害怕去找老板要求加薪。很多人就算知道自己值得加工资也不敢主动提出，还找借口说“经济形势不太好”或者“找不到合适的时间”。假如你就是这种心理，就应该重新想想了，要想办法得到你应得的工资。

收集信息

1.确保你有筹码。
在大多数行业里加薪是很困难的，除非你有筹码。筹码包括经常收到比现在的工作更好的工作邀请。
如果你是一个优秀员工，好公司通常会给你一些加薪让你满足。注意这只是一种策略，公司意在告诉你，你的薪水已经超过平均水平了，你不能再主动要求加了。 [2] 所以你需要知道根据“目标标准”（见下文）来衡量自己的价值，并保持高价值。
如果你已经和老板谈过薪水了，再要求加薪可能更加困难。老板会认为你对现在的工资很满意，他不大会愿意再给你加薪，增加公司负担。
用其他工作机会来做筹码要小心。你的老板可能会调查，所以一定要确实有这样一份工作，就算你被炒鱿鱼了还可以走别的路。做好心理准备。

2.预期要合理。
如果公司已经超支了或者正处于裁员阶段，你最好过一段时间再要求加薪。在不景气的阶段，加薪几乎不可能，说不定还会让你丢掉工作。不过，你不能以此为借口，永远不要求加薪。

3.了解公司政策。
浏览员工手册和公司内部网，和人资部门的同事交流一下更好。以下是你应该了解的情况：
公司是否根据员工的年绩效来定工资？
是否有既定的加薪安排，还是根据层级来加薪？
谁可以批准加薪？

4.客观地评价自身价值。
人们往往会高估自己，尤其是自己特别努力的情况下，但是要做出客观的评价，必须和同行业的人相比较。很多公司都有这种不成文的规定：超出原来20%的工作量才加薪。在衡量自己的价值时可以考虑以下几个方面：
工作要求
你的职责，包括管理和领导职责
从业时间和资历
学历
你的层级

5.收集市场上相似职位的数据。
可能你最初和公司商谈工资时考虑过这些，但是现在你的职位和职责有了变化，参照数据也相应变化。了解一下你所处行业的平均工资。收集数据能让你在和老板商谈时更有底气。你可以在Salary.com，GenderGapApp或Getraised.com查看相关职位。
虽然这些数据对你有用，但不能作为和老板商谈时的核心论点。这些数据主要是让你了解自己的价值，从而增加自信。

6.跟上行业潮流。
订阅一份商务期刊，经常阅读并和同事讨论发展前景。
关注公司和行业的前景。每月末都花点时间来分析一下行业的发展潜力。
了解市场所需和行业前景会让你工作更出色，对你要求加薪也有用。这样你才有工作的方向，懂得调动公司潜力，引领公司在日新月异的市场上走在前端。

全面考虑

1.准备自己工作成就的列表。
最好使用准确的绩效衡量方式，比如质量提高程度，客户满意度，尤其是利润增加的程度。这个列表能让你清楚自身价值，把它变得可视化，成为要求加薪的客观依据。
有些人赞成把绩效列表给老板看，也有些人认为老板对你的表现应该有所了解，所以只要口头上向老板提及并强化你的亮点。 这得根据老板的偏好，你和老板的关系和你个人习惯来选择怎么做。
如果你选择口头说服老板，就要把列表内容记住。
如果你觉得提交书面列表更符合老板的偏好，那么在提交前先让别人帮你检查一下，确保没有错误。

2.回顾你的工作历史。
尤其注意你参加过的项目，帮助解决过的问题，以及你给公司带来的公司进步和利润。不仅仅要做好本职工作，而且要做超出职务范围的工作，并且要对公司有实质性帮助。以下是要思考的问题：
你是否帮助完成过一个困难的项目并且产生了积极的结果？
你是不是为了按时完成而加班？是不是一直这么努力？
是不是很主动？以什么方式？
是不是能够额外完成工作？如何完成的？
是不是给公司节省了时间或金钱？
是不是提升了系统效率？
是不是支持、指导或训练其他员工？如Carolyn Kepcher所说，“涨高的水能托起所有船只”，
老板希望你也能帮助其他人提高，让他们对公司做出更多贡献。

3.考虑你对公司未来的价值。
这告诉你的老板你眼光长远，考虑到公司的未来发展方向，并且愿意不断帮助公司成长。那样你就比别的员工领先一步了。
确保你有长期目标，也会让公司在未来收益。
让一个雇员开心总比重新聘用一个新员工简单。不用直接说，而是间接地暗示你对公司的未来有价值，这会打动老板。

4.确定想要什么水平的加薪。不要贪心，要求得现实、合理。
如果你不要求升职，那就从给公司带来的近期成果和效益来谈加薪。如果你计划开展一个高收益的项目或即将为公司签订一个合同，那么加薪的理由就更充分了。你不需要明说你将在未来10个月内使公司效益稳步提高，如果你说明得足够有逻辑，老板自然容易得出这个结论。当老板看到加薪能提高员工的效益，就会自然给你加薪了。
一开始就要求太高不是好策略，因为你的老板会觉得很过分。
你可以把大数字分解开，看起来就不夸张了。比如每周加200元而不是每年加10000元。
你也可以要求增加除了工资以外的福利。也许你也想要其他东西，比如公司股份，房屋补贴或升职。要求配公车，或者一辆更好的车。如果可以的话，谈谈这些福利、职位等，或者改善管理职权和职务等。
做好妥协的准备。即使你没有给出一个不实际的数目，也要做好讨价还价的准备，因为老板不会一下子就同意加薪。

5.别怕主动提出加薪。
虽然要求加薪很难，但永远不主动要求加薪就更糟了。
女士通常更害怕主动要求加薪，因为不想看起来很贪心。 把这视为一个机会，一个你关注自身发展和职业前途的机会。
谈判是必须学习的技巧。如果你对这方面害怕的话，花点时间学习和练习，然后再去找你的老板。

6.选择合适的时间。
准确把握时机才能成功。你在过去一段时间内做了什么对公司有价值的事？不管你从业多久，如果对公司没有特别的贡献的话，没有理由要求加薪。
如果你近阶段对公司做了很多贡献，那就是正确的时机了。这意味着趁热打铁，比如在成功举办了一场会议之后，得到好评，签下一个大客户，得到高度评价之后要求加薪。
不要在公司刚经历损失后要求加薪。
不要以工作时间长短来论加薪，因为这样显得你功利性很强，不是真心为公司的发展着想。永远不要对老板说，“我已经在这工作一年了所以我应该加薪。”你的老板很可能会反问，“工作时间长能说明什么？ ”

要求加薪

1.和老板约好时间。
如果你随便走进去然后要求加薪，会让你看起来没有准备，也不配得到。不需要给出太多的暗示，但一定要选一个不会被打扰的私人时间。比如早上对老板说，“今天下班前我想和您谈谈。”
要记得，面对面比写邮件更容易得到加薪。
星期一不是个好选择，因为很忙。星期五也不好，因为老板可能有别的安排。

2.良好地展现自己。
要自信（不是自大）、积极，有礼貌且清晰地表达你的想法。不要犹豫纠结，鼓起勇气提出来。和老板交谈时，如果是坐着，往前靠靠。这能增加自信。
先表达对工作的热爱。这更能获得老板的共鸣。
然后再提出你的效益。告诉老板给你加薪的理由。

3.把加薪具体化，然后等待老板的回应。
不要只说“我想要加薪。”应该告诉老板你要加百分之几的工资，比如10%。或者以年薪计算。总之要具体化，显示出你考虑得很周全。可能会得到下面几种回应：
老板直接拒绝，看本文下一节。
老板说需要时间考虑，就约定下一次谈话的时间。
老板立刻答应，提醒老板“您考虑清楚了吗？”，强化他的想法，让他履行承诺。

4.感谢老板为你腾出时间。
不管结果怎么样，这都很重要。还可以写致谢卡，或者请老板吃午饭，跟进一封邮件。

5.让老板履行承诺。
如果老板答应了，最后的问题就是怎样实际地得到加薪。老板很容易健忘的。如果没有立即得到加薪，不要轻易下结论。可能遇到上层的反对或者公司预算紧张。
提醒老板不要食言。比如说某人要求加薪，老板答应了但是反悔了，结果员工士气大减。要委婉地有策略地说。
问你的老板什么时候实现加薪。委婉的方式：询问是否需要签文件之类的。
更进一步，跟老板说“我想您这个月底能开始为我加薪吧。”这会让计划更快实现。

应对拒绝

1.不要太在意。
如果因为受到拒绝而改变了你的态度甚至影响工作，老板会觉得他的决定是正确的。如果大家都知道你不接受老板的决定，以后就更不可能加薪了。一旦老板决定了，尽量表现出感谢。不要直接走出去，把门一摔。

2.问老板是否需要改进什么。
这展现了你对老板意见的尊重。可以共同商定慢慢增加职责，然后一段时间后加薪升职。这还能显示你对工作的热爱和努力。老板会看到你的努力，下一次加薪就会锁定你。
如果你是优秀员工，要一直好好表现，几个月后再要求一次加薪。

3.跟进一封邮件感谢老板。
这在未来的谈判中会成为有利的书面凭证。老板也会觉得你很谦虚，懂得感恩。

4.坚持。
老板了解了你想要加薪，也会担心你会不会跳槽。为下一次加薪商定一个时间。在此期间，都要出色完成工作。不要因为暂时被拒绝就一蹶不振。

5.换个角度思考问题。
你不能提出不合理的要求。如果你的要求高于公司制度，你可以考虑换一种薪资高的职务——同一个公司或换个公司。好好考虑，不要仅仅因为老板没有满足你的要求就气急败坏。
你需要坚持一段时间，争取加薪。但如果过了几个月你还是没有得到应得的认可，那么可以考虑跳槽。

小提示

关注一下你现在的工作内容。确保你已经不需要提醒或帮助就很好地完成了。然后找出可以提高的地方。老板总是把超出本职工作作为加薪条件，而不是仅仅达到基本标准。
不要越级。不要越过你的直接上司去找更高层的领导要求加薪。你应该先找你的直接领导，根据他的指示进行下一步。
为加薪而努力。问老板你需要如何努力才能得到加薪，而不是用你过去的成绩作为筹码。
主动要求做更多工作。可能你目前的职责还不符合加薪要求。
不能因为自己需要钱就要求加薪。应该证明你对公司的价值，证明你值得加薪。列出你的成果是一种好办法。可以给老板书面报告，或者作为谈判的参考。具体一点，注意量化。
要求合理，准备好谈判。要态度良好但坚定，不要情绪化。这是公务，不是私事。如果老板不同意加薪，进一步协商是否能根据绩效进行奖励，或获得其他福利。在老板同意后，要求签署书面文件。
在要求加薪之前，确保出色完成了你本职工作。在项目进行途中要求加薪几乎不会实现。记得时机很重要。
尽力提高你自己。这不是指累积从业时间。更好的资质意味着对公司有更大贡献。上课，考证，或者学习新技能，用这些来证明你值得加薪。
许多公司会有行业平均薪资调查。让你的老板参照那份数据来决定你是不是应该加薪，尤其是当你觉得你赚的比同行业的人少的时候。数据能有效地说明问题。
查看员工手册上关于加薪的内容。如果有明文规定的步骤，应该按照步骤来操作。比如，手册上规定在一个考核期的中途不予加薪，那你就好好表现，等到一个考核期结束再提出加薪。

警告

老板总是有更加丰富的谈判经验。所以员工所犯的最大错误就是没有准备就找老板谈判。
关注你的工作和价值，永远不要找私人理由，包括经济困难和其他问题，不能作为要求加薪的理由。私人问题不仅和工作无关，而且会暴露你的弱势，不应该让老板知道。
如果老板拒绝给你加薪，也不要以辞职相威胁。无论你多有价值，都没到公司缺了你就不行的地步。卖力工作、不只谈加薪的人往往更受老板赏识。要是你真的辞职了，也不能乱写辞职理由，否则会影响你的将来。
保持积极。不要抱怨管理者、同事和工作环境。也不要借别的同事的缺点来衬托自己的优点。如果你想讨论这些问题，也应该另找时间委婉地提出，并且想好解决问题的方式。
要知道老板还得考虑时限和预算，加薪没有那么简单。

原文出处：https://zh.wikihow.com/%E8%A6%81%E6%B1%82%E5%8A%A0%E8%96%AA

你是否对自己昨天犯下的错误过度自责，或是对明天应该如何圆满度过而焦虑？过度思考者（over thinking）被那些痛苦负面的想法所缠绕，他们无法将自己脑中的想法排除出去，总是处在一种苦恼的状态中。

这是去年美国网球公开赛（US Open）的第五场半决赛。在经历了4个小时的史诗般的网球比赛后，Roger Federer只需要再获得一分就能击败年轻的对手Novak Djokovic。当Roger Federer 准备发球时，观众充满了期待；而另一端，Novak Djokovic点点头，好像已经接受自己失败的命运。

Federer往Djokovic的右侧迅速用力发球。几秒钟后，Federer发现自己陷入了进退两难的境地，Djokovic将他的发球以一种致命精准的正手回击过来，然而Federer未击到网球，Djokovic的冷静使人群激动不已。John McEnroe称其为“史上最棒的击球之一”。

Djokovic赢得了整个比赛。在他的新闻发布会上，Federer十分暴躁；他说自己之所以输了是因为Djokovic“幸运的一击”；事实上，确实有某些球员是因为这样赢的。他继续说道:“当比赛还没进行到终点时，他们就开始拍照片…你能在决胜时刻顺利完成完美的一击吗？”

记者问了Djokovic同样的问题，他笑着回答：“我往往能在决胜时刻完成绝妙的一击，我也确实做到了。”

在过去的两年里，Federer没有赢得大满贯的原因并不是由于身体原因，而是在关键时刻出现的心理脆弱问题。用体育界行话表示，他被“哽住了”；用专业人士的话来说，这是由于Federer过度思考导致的。

当一名足球运动员错过点球或高尔夫球手击球失误时，这是由于他们出现了过度思考，他们失去了胜利所需的灵活性。也许Federer如此沮丧，是因为在内心深处，他意识到他的对手使用了一种一直以来都很重要但自己却无法学会的能力：关键时刻不过度思考结果的成败。

不过度思考指：在关键时刻，如关键球中，通过把个体的自我想法排除出去以便更熟练地运用多年学习的能力和技巧。

它的力量并不局限于体育运动：演员和音乐家也知道这一点的重要性，并称他们最好的作品往往是在一种恍惚状态下发生的。过度思考不仅会影响躯体表现，还会削弱心理力量。鲍勃•迪伦(Bob Dylan)能轻松地回忆起自己年轻时写歌的能力，他把“Like a Rolling Stone”（鲍勃•迪伦的经典代表作）形容“创作时如同呕吐般一泻千里”；但这首歌一直被选为最佳歌曲。

其实，同样的原则也适用于我们所有人。人类心理学的一个基本悖论是，过度思维可能对我们有害。当我们过于密切关注自己的想法时就会迷失方向，因为内心的喋喋不休掩盖了我们习得的常识。一项关于购物行为的研究发现，人们对某种品牌的果酱了解的信息越少，做出的选择就越好；当提供成分细节时，人们就会被五花八门的信息所迷惑，最终选择了他们并不喜欢的果酱。

如果一只老鼠正面临着一个难题，即有60%的几率食物会放置在它的左边，40%的几率放在右边，老鼠会很快地推断出左边发现食物的可能性更大，并且每次都是前往左边，从而达到60%的成功率。早期儿童也同样实施这项策略。但当耶鲁大学生玩这个游戏时，他们试图找出潜在的模式，结果成绩要低于儿童和老鼠。我们真的可以因为利益而变得“过于聪明”。

通过听从自己的本能，我们可以获得一种“简单的智慧”。心理学家Gerd Gigerenzer认为，我们的很多行为都是基于复杂的经验法则。一个需要进行编程去追赶和抓球的机器人需要通过计算一系列复杂的微分方程来追踪球的轨迹。但棒球运动员只是本能地遵循一些简单的规则：在正确的方向上跑跳，调整速度以保持眼睛和球之间有一个恒定的角度。

Gigerenzer说，要在一个复杂的世界里做出正确的决定，你必须善于忽略信息。他发现，在大街上接受采访的人挑选的股票组合比专家挑选的要更好。这些行人使用的是“再认启发式”：他们会选择他们听说过的公司，相比较任何的市价盈利率的分析，这是一个更好的成功指南，正如很多心理学家和哲学家在股票选择上反而优于经济学者。

纽约哥伦比亚商学院(Columbia Business School)的研究人员进行了一项实验，要求人们预测各种领域的结果，从政治到天气，再到“美国偶像”的获胜者。他们发现，那些高度相信自己感觉的个体比那些不相信自己感觉的个体做出的预测更准确；但是要求参与者有一些先验知识时，他们的预测才会产生类似的准确性。

最后一点至关重要。有一点必须要阐明，不思考和无知是不一样的；如果你还没有思考过，你就无法不去思考。Djokovic在过去的比赛和训练中经历过上千次的不同比赛情境，所以他能够完成他的“神奇一击”。鲍勃•迪伦的抒情作品取材于他对民歌、法国诗歌和美国传奇多年的沉浸感。伟大艺术家和运动员的潜意识就像茂密的雨林，散发着灵感的活力。

事物代价越大，过度思考的现象就越严重。
《幸运》一书的作者Ed Smith做了一个很恰当的比喻：走在路边石头上面很容易，但如果在离地面一百英尺高度上行走，那么每一步都是一个考验。
在高度表现力的领域中，更年长、更成功的员工最容易受这种影响，因为他们背负着太多的期望。一位歌剧演唱家在斯卡拉歌剧院的咏叹调中，根本难以去思考自己的技术应如何得到改善。
当Federer在决胜时刻，可能觉得自己站在了“冠军”的悬崖边而过度思考。

斯坦福大学的 Claude Steele教授研究了焦虑对学业测试的影响。
他让一组由非裔美国人和白人组成的学生参加测试，告诉他们考试是用来衡量智力水平的；结果发现，非洲裔美国人的表现比白人差。Steele随后又给一个单独的小组做了同样的测试，并告诉他们这只是一个预备测试，无关智力表现：结果发现，这种差距急剧缩小。美国教育中的“成就差距”有着复杂的成因；但其中一个原因可能是，聪明的非裔美国学生往往更轻易地认为自己代表了自己的种族，这导致了他们在测试时可能过度思考。

如何学会“不思考”呢？鲍勃•迪伦认为创造性冲动需要避免“过度自我分析”:“虽然人类随着年龄的增长愈加聪明，但同时也会阻碍你…你需要去控制你的大脑，避免想太多。”
Flann O’Brien说，为了写作，我们有时需要“有意地愚蠢”。
过度思考的唯一可靠的治疗方法似乎是娱乐，关于成功和分析都会让人感到乏味和困扰。有经验的运动员和艺术家经常抱怨说，他们已经失去了他们完成自己热爱事情的初心，而“思考”只是一个糟糕的替代品。

我们生活在一个自我反思的时代，人们忙于分析工作的方方面面、在网上展示出生活的细枝末节以及阅读某些催促人们思考什么会使我们开心的文章。其中大部分可能值得我们花时间做，但也要学会将“思考”放在正确的位置上以便发挥出最优的功能。Djokovic的回归是他一生努力的顶点，也是一种漫不经心喜悦的表现。“这确实有用！”

反刍和担忧

除了那些伟大的运动员以及音乐家，普通人当然也会有过度思考的时候，但有些人似乎永远无法关闭思虑的“水闸”。他们的内心独白包括两种破坏性的思维模式——反刍和担忧。

反刍指不断重复和回忆过去。类似以下想法：

“我今天不应该在会上发言的，他们就像在看傻子一样看我。”
“我本可以在之前的工作中坚持下来的，如果我继续待在那里，我可能会更开心。”
“我父母经常说我什么事都干不成，我发现他们是对的。”

担忧是对未来消极--经常是灾难性--的预测。类似以下想法：

“明天我肯定会当众搞砸我的报告展示，我会手抖，我的脸会变红、他们会看到我有多无能。”
“我永远都不会升职，不论做什么我都无法改变。”
“我的另一半肯定会找一个比我更好的人，然后要求离婚，我只能孤独一个人。”

过度思考者不仅会把这些想法说出来，有时还会在脑海中显现出相应景象。他们可能会想象自己开车在路上行驶，或像电影一样在脑海中重现一件痛苦事件。无论哪种方式，他们过度思考的倾向会阻碍他们做一些有意义的事。

过度思考的危险性

过度思考不只令人困扰，还会严重损害个体健康。研究表明过度思考会增加患上心理问题的风险；当个体心理健康水平下降，反刍思维（反刍思维--正向预测抑郁发作）倾向会愈加严重，造成恶性循环，难以打破。
另有研究证实过度思考会导致严重的情绪困扰；为了逃避种种负面情绪，许多过度思考者会采取一些不当的应对措施，如酗酒或暴饮暴食。
如果你是个过度思考者，你可能已经意识到，如果无法停止脑海中的想法就会出现睡眠问题。
科学研究也证实了这一点，反刍和担忧会导致睡眠时间减少以及睡眠质量下降。

如何停止过度思考？

停止回忆、事后反思以及灾难性预测，说起来容易，做到却很难。但通过不断练习，可以减轻负性思考模式。以下六种方式可以帮助你停止过度思考：

1.意识到你自己正在过度思考某件事

觉察到自己在过度思考是第一步，你需要开始留意你思考的方式。当你注意到你在脑海中一遍又一遍地“重播”某事件或担心某些你无法控制的事件，承认这些想法消极且负面，对生活无用。

2. 挑战你脑海中出现的想法

你可能很容易会被消极的想法冲昏头脑。所以在你得出请病假会导致被解雇或忘记最后期限会让你无家可归的结论时，你需要意识到你的这些消极想法只是被你过度夸大了。在你陷入更强烈的情绪困扰和心理问题前，学会识别灾难化思维以及替代这些思维。

3. 聚焦于问题解决

总是沉浸在问题中并无任何帮助，寻找解决方法才是关键。问问自己，你可以采取哪些步骤从错误中进行学习以及避免将来可能发生的问题。与其问为什么会这样，还不如问问自己我能对此做些什么?

4. 制定计划，合理反思

长期困扰于某个问题对我们不利，但短暂的反思对我们大有裨益。例如，考虑如何以不同的方式完成某件事，或者意识到你的计划可能存在的缺陷，可以帮助你在未来做得更好。

每天安排20分钟的“思考时间”。在这段时间里，让自己的担心、反刍思维任意蔓延。然后，反思时间结束后去做一些更积极的事。当你发现自己在计划外的时间里过度思考时，提醒自己停止过度思虑。

5. 练习正念（专注当下的力量）

当你活在当下时，是不可能去反刍过去或担心明天的；多多关注当下此时此刻发生的事。就像其他技巧一样，随着练习时间的不断增长，正念会降低你的过度思考特质。

6. 转移方向

告诉自己停止思考可能会事与愿违。越想阻止大脑产生某种想法，这种想法越可能出现。让自己陷入忙碌状态是转移方向的最好方式。体育运动和谈论其他完全不同的话题，或进行某种工作项目会使你从消极想法中脱离出来。

原文出处不详

在工作场所，我们很容易会陷入冲突。我们中的许多人都喜表达意见，并坚持自己去改正。在一个理想的世界里，这很容易。你终于可以告诉那个一直打断你的同事你的感受。你可以给他一点你的想法，释放你的挫折感和愤怒，OMG，这已经折磨你好几个月了。你终于可以表达出你内心深处的那种被低估和被边缘化的感觉了。

但表达意见会很困难，有时候让人难以承受，特别是当你比较害羞，缺乏自信，或者因为一些文化渊源导致你不是那么善于表达。特别当你很胆小或讨厌冲突，你会觉得你的自信咄咄逼人。它也会令人感到尴尬和不自然，尤其是如果你更倾向于用间接或消极的方式表达你的不满和不满。

但在我们中间，总是期望习惯性的谦虚。对表达意见的恐惧是挺难的一件事，但不是不能被克服的。用“自信公式”来表达你的不满是有帮助的。

我第一次了解到自信公式是很多年前从一本叫 People Skills的书上面,作者是 Robert Bolton。虽然博尔顿只是把他的公式运用在每天的生活中（例如，讨论家务），我发现它同样适用于工作场所。随着时间的推移，我已经在教学和训练中发展了自己的三部曲。

1.用一个简短的、简单的、客观的陈述去描述相关人的行为--你想看到的改变。例如：“当你在我开会的时候打断我”或“当你独吞了我们共同协作的工作果实。“你的目标是引起他人的注意，这么做，可以最小程度上减少他们的防御。语句要短，要在点上，而且是公允并不带情绪的，这样他们在听到你的信息后不至于马上反对。

2.描述这种行为对你造成的负面影响，解释为什么这个人的行为会造成问题。例如，如果公式的第一部分是“当你在开会时不停地打断我，”你可能会补充说，“我没有机会表达我的意见。”或者，“当你独吞了我们共同协作的工作果实，”你会补充说，“我没有机会强调我的角色和贡献。”目的是建立一个因果逻辑，把他们行为的客观呈现和那些行为对你的造成的影响联系起来。

3.结束的时候请流露出情感。这次，你需要指出他们那种不恰当行为不光影响了你的日常工作而且也伤害了你的情感。常见的表达情绪的方式包括，“我感觉被边缘化了”，或者是“我感觉被低估了”

总而言之，你最好这么来：“当你不停的在我会议过程中打断我，我没法去GET到我自己的点，并且感觉非常不好”

一个精心设计的明确观点可以当场见效，如果你有足够的情感来传递它的话。但它也可以是你为即将到来的谈话准备的东西，特别是如果你没有为这条信息做好充分的设计，或者你在期待对方的防御反应。

当然，即使有了一个公式，自信也并不总是那么容易。很有可能你的信息接受人会做出负面的反应，所以你会想要以一种冷静、稳定、自信的态度来面对任何回应。你还会想要积累尽可能多的证据来支持你的信息的第一部分——关于他人冒犯行为的陈述。

你的目标是为这种行为提供足够的清晰性和特征性，这样你的陈述就不太可能会反驳。还有个办法也会有帮助，就是当你感觉自己受伤，被他人的坏行为影响的时候，记录下来。不要把这段记录当作是一次对你的同事喋喋不休的机会，因为你觉得他们都有错;如果你的对手反驳你，你需要有说服力的证据，就用它作为后备材料。这些证据将是增加你的信息被听到并最终对接受者产生预期效果的关键。

请记住，并没有一个通用的信息模板。你可以调整自己的风格，让信息感觉尽可能真实。例如，我采访过一位喜欢在走廊里踱来踱去的经理，她称之为“执行式”的散步，以鼓起勇气去面对她的同事。一些人确保不使用“修饰语”在她的演讲(“我真的很抱歉,但是…”或“也许这只是我,但…”),取而代之的是去抓住要点(“我不熟悉…”)。另一些人则根据他们的信念——他们表达意见的原因——给他们勇气。例如，一个想让自己的孩子勇敢地面对他人的人，将这种信念作为自己表达意见的指导。关键是，你拥有比你想象的更强大的力量来打造一种个性化的表达方式，一种更适合你的方式。

最后我想说，表达意见对多数人是很困难的。并且结果很难被保证。有些人会很积极的回应你；有些人会主动的，建设性的回应你，但会过很长时间。或者，他们压根就不会鸟你。但对你而言，只要你一开始就表达出你的焦虑你就已经赢了。

原文出处：https://hbr.org/2017/08/a-simple-way-to-be-more-assertive-without-being-pushy

皮卡是某互联网公司的产品经理
因为之前给她做过咨询
所有后来有事没事
她都会找我交（tu）流（cao）工作上的事儿

最近一份工作让她有些迷失：
大部分工作内容都不是她喜欢的
但是她也找不到想做的方向
想换工作也因为疫情的关系进展缓慢

直到上周
她兴冲冲的告诉我谈了一个极品offer：

钱多事少离家近
业务方向也是她喜欢的
我很替她高兴
给她点播了一首《好日子》

可就在昨天
我正如往常一样在河边散着步
她又找到我
因为一个令她举棋不定的事儿
她想问问我的看法

事情原委是这样的：
某天她和组里另外一个
已确定离职的同事聊天
恰好有个和她关系处的不错的同事A路过然后加入了他们
皮卡心直口快
不带半点犹豫的把自己也要离职的事儿给A说了

隔天
同事A的领导B找皮卡谈话了
因为皮卡还负责着领导B的一个项目
所以领导B希望有更稳定的人来负责
想让皮卡跟自己的领导提一下以后不碰这个项目了

皮卡犹豫了
提
等于是和领导暗示自己要走
不提
领导B又很介意她还负责着他的项目
关键
那个很妥的offer
最终因为薪资问题没有谈下来

事情算是交代完了
而我也已经快走到小区门口了
我的第一反应
是觉得这事儿会不会有点尴尬？
小区门口有卖鸭子的大爷
鸭子们仿佛也看透了我的心事
纷纷应和道：嘎，嘎

我问皮卡打算怎么办
她的想法是
会和领导提一下
如果这个客户在她手上不到一个月她就走了
对客户体验不太好
而且手头有别的项目刚刚开始启动
所以确实不太想耽误领导A那边

而当我问她这么做有啥好处和意义之时
她不响了很久
之后才回我：
好处并没有
意义的话
或许自己可以做一个大无畏的奉献者
成全领导A和客户

听完我沉默了
但是并没有流泪
只是给她打了一个比喻：

你坐飞机去海滩度假
在飞机上你就已经把一套你最爱的
比基尼给穿上了
坐你边上的注意到你要去海滩
而用不了多久
整个飞机上的人也会知道
可偏偏天有不测风云
乘务通知大家因为一些不可抗力
飞机必得折返
那这会儿你准备怎么办？

皮卡又不响了
皮卡溜了

可这个事情一直在吸引我的注意
于是在晚些时候
我向皮卡透露了想把这事儿写下来的想法
只是她还没有告诉我接下去的打算

皮卡非常支持并表示：
这简直就是活生生的反面教材了
至于打算她其实已经考虑好了：

先认真完成手头的事
因为刚接手了离职同事的工作
有些东西她也没碰过
正好可以学习

至于领导A那边的项目
该做的还得继续做着
除此之外好像也没有更好的办法
领导A担心的问题和她的个人述求之间
其实是无法调和的矛盾

至于客户
还是会做到有始有终
她觉得自己想多了
客户本身还是更在意事情有没有高效解决
而不是由谁解决了这个事情

回头来看
当时确实有更好的应对方法
比如领导A找她聊天的时候她可以装糊涂
可是臣妾做不到

总之
在最终离职以前
一切都有可能是变数
只有自己知道才是最好的吧

如今，一个员工平均每天“发送+收到”122封电子邮件，平均每月参加62场会议。在这样的环境中，你的上司或人力资源主管可能根本没有时间和精力，来充分挖掘你的潜力、考虑你的才华。所以，我们需要自我掌控职业生涯规划，从而确保自己的事业得到长远的发展。

1. 强迫自己腾出时间

当我们忙得不可开交的时候，首先被牺牲的一定是战略思考的时间。“规划时间”的概念似乎有些模糊，而且进行这样的规划也并不确定能带来什么回报。但是，如果你长年累月工作却不定期自我反省，那么很可能会最终走向一个非你所愿的职业路径。

你应该做的，就是强迫自己腾出时间，有策略地自我反省。当你约了朋友去健身的时候，就更有可能定期去健身房；所以，你可以使用同样的方法，以确保自己主动进行战略思考。你可以找几位信任的同事，成立一个“战略小组”，定期与他们会面，一起讨论各自的长远目标，并彼此承诺达成这些目标。与信任的人一同进行头脑风暴，可以帮助你收获更多新想法、看到更多可能性。

2. 想清楚下一步做什么

你当然要清楚你的职业目标，比如，晋升为高级副总裁、创业、经营亚太区业务等，但这只不过是第一步。大部分职场人士摔跟头的地方，往往都在确认抵达目标的路径上。我在《A Campaign Strategy forYour Career》 一文中提到过，“预写简历”是个有用的方法：为五年后的自己写一份简历，并注明你的职位以及具体职责。其中的关键在于，你必须列出中间的五年里发生了什么。这样一来，你就会自然而然强迫自己思考下一步需要培养的技能、获得的学位或认证资格、追求的晋升路径等，从而逐步达成你的目标。经过了这样的过程，你就会拥有清晰、正确的步骤来追求目标（比如，如果你想在三年后得到某个职位的前提是获得硕士学位的话，那么最好现在就开始申请了）。

3. 投入到深层次工作中

我们很容易沿用与别人一样的方式安排时间。例如，在办公室露面或者以最快的时间回复电子邮件等。在较低层级工作中，这么做可能会让你被视为“具有上进心”。但是，随着职位越来越高，“效率型”能力将变得不再重要。

真正能让你取得长期成功的，是创造一些有价值、有深度的项目，比如写书、编写代码、推出一款有潜力的产品、从事一项有意义的计划（如改革公司的绩效评估系统）等。这就意味着，你必须从间断、被动的工作转向更有自主性、更长期的项目中（也就是作家兼教授卡尔·纽坡特（Cal Newport）所谓的“深层次工作”）。许多职场人士拒绝这一做法的原因是，这些工作不能带来即时回报。可是从长远来看，只有通过这些工作，他们才有可能得到丰厚的利益和极大的认同。

4. 建立公司以外的声誉

沃顿商学院教授马修·比德韦尔（Matthew Bidwell）的一项研究表明，外部聘请的员工的薪水往往要比内部晋升的员工高出18-20%。（更加让人气恼的是，外部员工在前两年的工作表现往往要更差。）这显然是不公平的，但这其中体现了一个普遍的现象，那就是职场人士在公司内部往往被低估。

但是，这并不代表你应该每隔几年就跳槽一次。如果你想要一直留在同一家公司，那么一定要建立在公司以外的声誉。这样一来，你一方面可以获得更多的工作机会，另一方面也能提醒你的上司和同事——你的能力是别人所认可与欣赏的。为此，你可以为行业期刊写文章、在研讨会上发表演讲或者在专业协会担任领导，这些方法可以让公司外部、内部同时提升对你的认可。

将一部分时间用于思考未来的事业发展是非常重要的，但是这件事往往显得并不紧急，因此许多人往往年复一年也不采取任何行动。通过以上四个步骤，你将收获更心仪的职业发展路径，同时为五年后（甚至更久以后）的人生位置定下正确基调。

原文

人们不是为企业工作，而是替上司工作。

为了吸引和留住优秀人才，许多明智的领导只做了一件很简单的事：询问员工的感受。当他们问这个问题时，往往能够得到宝贵的信息，这有助于留住人才，并使生产率达到最优。

“你上一次了解员工的想法，以及询问他们对工作的感受，是什么时候？”对于这个问题，大多数领导者恐怕都回答不出来。

根据盖洛普公司最新的“全美职场状态”（State of the American Workplace）调查，70%的美国员工对工作不投入。那些回答不出上述问题的领导者，忽视了吸引和留住优秀人才的关键信息，更不用说培养人才了。

尽管有关职场投入（Workplace Engagement）的统计数字很糟，但仍有许多明智的领导者做了这件很简单的事：他们询问员工的感受。

游戏零售商“游戏驿站”（GameStop）的人力资源主管丹尼尔·帕伦特（Daniel Parent）正属于这类主管。他懂得了解团队状况，他的日程表上经常出现这样一件待办事项：“询问员工工作是否开心，以及我该怎么做才能让他们更开心。”

根据多年经验，丹尼尔发现，只要询问团队成员以上两个问题，就能让员工明白领导是支持他们的。而且，丹尼尔还能了解员工真正面临的问题，并为他们指明方向。了解团队动机后，领导者就可以帮助员工提高绩效，而且也能提升他们对工作的满意度。

上述问题同时扮演早期预警系统的角色，可以让领导者在问题变得过分棘手之前进行提早处理。以珍妮佛为例，她非常想要成为好员工，但她最近才生完孩子，“职场妈妈”这个新身份给她带来很多挑战。

她休完产假回来工作不久，丹尼尔和她的谈话令她印象深刻。丹尼尔问她工作时是否快乐。她坦承，设法同时兼顾两种角色，让她觉得很吃力。

得到丹尼尔允许后，珍妮佛得到了更多时间和刚出生的孩子相处，这样，她就能把工作之外的时间用于全身心地照顾孩子。这改变了她的处境。他们共同讨论出符合双方需求的安排。通过定期沟通，丹尼尔确保珍妮佛的工作表现符合甚至超出了预期。丹尼尔表示：“如果我没有问她，就根本不可能知道她的困扰。”

丹尼尔又提到另一例子，那位员工将公司需求摆在个人利益之前。有次开会前，她告诉丹尼尔她要去看牙医，所以必须在四点会议结束时就离开。到了四点十分，讨论仍很热烈，会议丝毫没有要结束的迹象。丹尼尔小声告诉她，可以现在离开去看牙医。她露出了感激的微笑，悄悄离开会议去看牙医……

人们不是为企业工作，而是替上司工作。曾有一位员工告诉丹尼尔，正是因为他，所以才留在游戏驿站。“这些优秀的人才，随时都能在别处找到待遇更好的工作。”在丹尼尔看来，他只花了一点时间来询问员工是否开心。然而，相较于员工离职，就必须花费较大成本重新招聘。这小小的投资获得超值的回报。

假设你的团队成员都是表现优异、高度自我激励的人才，你非常希望留住他们，那么，以下计划可帮助你监测并提高他们对工作投入的程度：

在日程表固定（每个月或每季度）都写下相同的待办事项，也就是要询问员工工作是否开心，以及你要怎么做才能让他们工作得更愉快。不要等到年度总结时才问这些问题。

确保沟通渠道顺畅，以便在问题彻底恶化之前，为他们提供支援并解决问题。

帮助所有团队成员管理自己的专业职责，让他们能兼顾个人需求，以及在上班期间能够专心工作。

持续询问近况。不要以为只要向员工询问一次是否开心，就能掌握所有信息。职场内、外的环境会持续改变，感觉也会随之持续改变。

请记住，各种关系都是建立在一连串的短暂时刻，长期累积之后会产生重大影响。体贴地让某人去看牙医，本身不是什么惊天动地的大事。但它肯定了员工个人需求的重要性。整体来看，很多小动作累积起来可以载舟也可以覆舟。你应该要鼓舞他人，而不是打击他人的士气。

正如丹尼尔所说，询问员工的情况如何，是为了留住人才。他定期和员工沟通，因此，知道哪些是激励他们的动力，以及哪些是他们必须克服的挑战。了解到这些信息之后，他就能用顶尖团队成员最看重的方式来奖励他们——这要视员工的私人和职场生活的变化而定。

如今，丹尼尔所获得的回报，就是他的团队成员在高投入、高效率工作的同时，还很快乐。

原文

工程工作需要创造力和创新来解决复杂的、跨学科的问题。但是许多传统的工程课程并不强调创造力和创新能力。因此，工程师带着重要的分析技能进入职场，但在创造性地解决问题时，他们可能难以“跳出思维定势”。我们的研究表明，专注力可以帮助工程师加强他们产生新想法的能力，从而产生新的思维方式和更好的解决方案。

发散思维的重要性

在典型的技术工作场所，工程师被要求设计设备、系统或流程，这些设备、系统或流程可能具有冲突的目标和多个潜在的解决方案。通常，处理这些任务的过程称为工程设计过程。工程团队被给予或识别一个问题，定义问题的范围，为解决方案产生许多想法，评估这些想法，并提出一个解决方案。在整个过程中，工程师们都在进行聚合和进行发散思考。

聚合思维是线性的，包括通过一系列步骤得到一个正确答案。相反，发散思维是从最初的问题陈述开始探索不同的方向，从而产生许多可能的想法。在设计过程中，工程师在产生想法时使用发散性思维，因此他们能够识别出广泛的潜在解决方案。他们在评价**时采用聚合**来确定最优解。

这两种思维对于找到最佳的最终解决方案都很重要，但发散性思维对于开发创新的解决方案尤为重要。然而，在工程类课程中，发散性思维技能在很大程度上被忽视了，这些课程往往关注于狭窄的、以学科为重点的技术信息的线性发展。这使得工程专业的学生成为独立工作的专家，并将一系列的公式和规则应用于具有“正确”答案的结构化问题。

因此，当工程师进入职场时，他们在发散思维方面遇到困难也就不足为奇了。幸运的是，有许多技术可以帮助增强发散性思维，比如头脑风暴和需求发现，它们依赖于一套共同的态度。例如，在头脑风暴中，人们被要求推迟判断和保持好奇心。斯坦福D学校提倡通过活在当下来引导歧义，并建议在原型制作时放松并达到一种接受模式。

这些存在和好奇心的元素是人类最基本的正念能力的一部分。

正念如何促进发散思维

正念的定义是有意识地用开放、善良和好奇心来获得注意力。虽然心理学家一直在不停探索正念促进发散思维的确切机制，但有令人信服的证据表明，正念与能够进行发散思维之间确实是存在因果关系。

虽然之前关于正念和发散思维的研究主要集中在一般人群，但我们的研究也试图在工科学生和刚毕业的工科学生中去探索正念、发散思维和创新之间的关系。

我们进行了两项研究。在第一个实验中，我们观察了斯坦福大学92名工科学生在15分钟内的正念冥想对发散性思维表现的影响。之前的研究已经表明，单一的冥想可以在一般学生群体的提高想法的产生。

在实验之前，所有的参与者都完成了一份问卷来测量基本的专注力。然后，参与者被分为治疗组和对照组，并被要求完成两项发散性思维任务:一项一般性的想法生成任务，在任务中，他们被要求列出尽可能多的砖的替代用途;还有一项工程设计任务，要求他们列出在设计挡土墙时要考虑的所有因素。在治疗组，参与者在完成任务前接受15分钟的冥想指导。在对照组中，参与者在完成任务前观看了一段15分钟的减压视频。

在这两组中，基线正念与参与者在“创意生成”任务中写下的创意数量和创意，以及在“工程设计”任务中考虑的因素数量相关。工程专业的学生在发散性思维任务中表现得更好。

尽管研究结果显示了正念与强化发散思维之间的明确关系，但在15分钟的正念训练对发散思维表现的影响上，结果却喜忧参半。冥想确实提高了创意生成任务中创意的原创性，但并不影响学生在创意生成任务或工程设计任务中产生的创意数量，且具有统计学意义。

我们的研究结果表明，15分钟的专注练习可能会提高创意，但可能不会提高数量。未来的研究可能会受益于包含更多的专注力训练，而不仅仅是一次15分钟的训练，来辨别专注力练习是否能在提高想法质量的同时增加想法的数量。

在第二项研究中，我们分析了美国大约1400名工科学生和应届毕业生的调查结果来分析专注力和创新之间的关系。我们从纵向工程专业调查中得出结论，该调查是由我们中的一个人(Sheri)领导的，旨在测量基准正念和一个人的在创新能力(即所谓的创新自我效能感)上的信心。

我们发现，在我们的工程样本中，基准正念可以预测创新的自我效能。有趣的是，正念的一个特殊组成部分，称为正念态度，是创新自我效能的最强预测因子。虽然许多研究集中在正念的注意力方面，但我们的研究表明，更重要的组成部分是你集中注意力的态度——或者你是否有开放、好奇和善良的态度。

拥有一种开放和好奇的态度被称为“初学者的心态”——用新的眼光看待问题，用新的视角去解决问题的能力。通过保持对经验的开放，我们更有可能在看似不相关的概念之间建立联系，这对产生原创想法至关重要。拥有一种善良的态度是自我同情的一个方面，它可以防止严厉的自我批评和对失败的恐惧，激励人们去冒险和探索未知的领域，从而找到新的解决方案。正念支持这两者。

这些研究对工程教育和技术人员具有重要意义。虽然工程师需要分析和判断的技能，但他们也需要培养一种开放、好奇和友善的态度，这样他们就不会专注于一种特定的方法，并且能够考虑新的数据。未来的研究可以会建立在这些有前途的初步发现的基础上，并且探索加强工程专业学生和员工正念的最佳实践。

数十年的研究表明，专注力可以通过练习得到改善。因此，谷歌、思科(Cisco)、宝洁(P&G)、Facebook等《财富》(Fortune) 100强企业的许多先锋企业，正将正念训练融入工作场所，以促进员工的创造力和创新，以及情商和幸福感。在使这些努力适应他们的工程组织的过程中，这样的公司也会考虑正念如何可以增强技术设计中至关重要的发散性思维，以及正念的开放态度(不仅仅是注意力)如何可能成为创新思维的主要催化剂。

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谁会迫不及待地想要出人头地?根据最近由益普索全球市场研究公司,和杰克•韦尔奇(Jack Welch)管理学院进行的国家劳动力调查显示,31%的美国专业人士表示,他们已经错过他们觉得他们应得的晋升机会,43%的人由于工作挫折和有限的进步的机会，在过去的一年有换工作的想法。
虽然升职有时会受到你的组织和其他因素的限制，但总有一些你可以做的事情(并非努力不去做)来让你变得棒棒的。
很明显，在组织中获得提升的最快速也是最有效的方法就是持续不断的给到结果并且以正确的方式交付。但是这里也有一些额外的建议去帮助你加速晋升

做超出预期的事
嘛意思？就是说，当你的老板给你一个任务，其实他自己心里已经有大致的答案。打个比方，老板让你去买个咖啡，然后你就去买了个咖啡。这只是执行，这只是，完成老板交代完的工作罢了。
要知道，学校是一个，你只要准确完成问题就可以得到A的地方。工作大相径庭，为了拼命做事，你需要去重新定义任务，让他变得更大，使得你的老板可以看到更多他没有料想到的东西。
不要低估了积极意外的影响。如果你带回来一份超出预期的结果，你的老大会在很长的一段时间内记得你，很长，很长。就拿上面的例子做比方好了，如果你回来的时候不光带着咖啡还带着一块夹着黄油的牛角面包-你会让你的老板觉得，哎呀，我带的小弟就是聪明，以此，你获得晋升的机会就大大的了。

不要让你的老板为你辩护
不管你在哪里工作，你的老板都有一种叫做政治资本的好东西。他或她想做的最后一件事就是用在你身上——尤其是你想要升职的时候。如果有人因为你做了一件愚蠢或粗心的事而来找你辩护——你已经惹恼了客户，或者你已经迟到了几次，你就在耗尽政治资本。如果你让你的同事为你找借口，你也在消耗政治资本。如果你的老板发现他或她自己被迫说“请让玛丽休息一下，因为她真的是一个好员工;她只是对她的狗有一些问题，好吗?“你肯定是在用政治资本。”
通常这会几次作用，但是时间越久，越没大用处。所以，明智地选择那个时间，每五年一次。

爱每一个人
当你想要晋升的时候，你会变得非常非常喜欢老板。但是当你在和高层打的热络的时候，你可能会忽略你的同事和级别比你低的人。这很搓，没人会喜欢的。事实上，即使是当权者也可能会注意到这一行为。
现在，会一点向上管理总是游戏的一部分。“你的假期怎么样?”，“你的儿子在周六有两次触地得分……”做得好。“很好——每个人都这么做。
但你必须冷静冷静，同时向你的同事和下属表达你的爱。去关怀了解他们。真正去喜欢每一个人——不仅仅是在你团队里，而是在整个组织中。是的，它必须出于真实——这不是一个可以伪装的东西，因为人们可以马上意识到这一点。
只要记住你晋升的道路是铺满了大爱，那就是真实的。

主动承担难题
每隔一段时间，老板就会有一个没有人想要去搞的任务。一个高风险的措施，一份通宵达旦的新工作。一个烂客户。没有人想要这些任务。但实际上，这是一个很好的机会，请举起你的手，去大胆迎接这些工作。你可能会失败，但你会得到一些分数，把自己放在那里，然后和自己说:“我要冒这个险。”我会做它。”
把这些艰巨的任务放在你的计划中，即使你做的时候不得不捏住鼻子。这可能会成为你职业生涯中最棒的一次进步。

寻找人生导师
你的梦想是什么？没有导师，怎么实现你的梦想？所以，每个人都想要个导师。
有个导师会对你有很大的帮助。记得，如果你只是盯着一棵树，你会失去整个森林。正所谓道之所存，师之所存也。不管是你的同事，领导，下级或者是别的公司的人，他们总会你不会的。
所以，如果你的导师的定义太狭隘了，重新定义他，让每个人成为你的导师。你会变得更聪明。

诚然，这5个小技巧并不能带给你直接的产出。但是，如果你每天都想着如何让自己的表现更出色，那么总有一天你会被注意到的。

原文出处：http://www.linkedin.com/pulse/five-ways-fast-track-your-promotion-jack-welch?trk=mp-reader-card

无论你是升职了，接受了一份新工作，还是只是需要做出改变——搬到一个新的城市可能是一件可能的事情。你已经从你的社交圈中被连根拔起，与你以前的同事断绝了联系，你需要自己负责重建一个人际支持和职业发展的网络。

对于有工作的成年人来说，结交新朋友可能很难。随着时间的推移，我们中的许多人都有机地建立起了自己的人际网络:我们在学校或工作中结识了一些人，通过共同的活动，通过朋友的朋友。我们不需要花太多精力去收集联系人。然而，在一个新的城市里，我们必须有意识地对待它。

虽然这确实需要工作，但没有理由要花很长时间。通过教我们自己理解网络是如何运作的，我们中的大多数人至少可以建立一个新的基本网络，比我们建立旧网络的速度快得多。

以下是一些方法：

重新发现弱链接或不常用的关系

在我们的生活中，人际关系会淡入淡出我们的视野。你可能一直待在同一个城市直到现在，但你的朋友和以前的同事可能没有。当你展望你的新目的地时，考虑一下你现有社交圈中薄弱的关系(熟人)和不怎么熟络的关系(老朋友或同事)。查看你的社交媒体渠道和学校或以前雇主的校友数据库。你可能会发现你已经认识住在你的新城市的人了。有了这些知识，你就有机会在搬家前与他们取得联系，并在你到达后设定一个重新联系的日期。

向现有的朋友和同事寻求帮助

这一点可能听起来很明显，但我们中的许多人只有在我们需要帮助建立新的联系时才会联系我们最亲密的朋友。为了最大限度地利用你目前的人际网络，确保你撒了一张大网。你可以问的最有力的问题之一是，“你在___有认识的朋友吗?”“在这种情况下，空白区域就是你的新城市，但它也可以是一个行业、一家公司或任何你想探索的东西。搬家之前，花点时间问问你的朋友和同事，他们是否认识任何值得在你的新城市见面的人。大多数人都能想出几个名字。即使每个人只能想到一个，你仍然会带着一个潜在联系人的列表离开。

寻找共同的活动

一旦你来到你的新城市，你可能会很想去参加聚会、社交活动等等。但研究表明，围绕结识新朋友而组织的活动往往会失败。与会者通常花时间与他们已经认识的人或与自己相似的人交谈。更好的选择是参与“共享活动”，即手头有一个更大的目标，实现这个目标需要相互依赖。在活动中，你更有可能建立新的、多样的联系，这给了你一个了解身边人的理由。那么，如何找到共享事件呢?它们的形态和大小各异，从社区服务到班级，再到业余体育联盟。选择你最舒服的。

不要停止认识新人

当你开始在你的新城市建立联系时，也不要忽视与他人的联系。很多时候，当我们在一个专业的环境中遇到新朋友时，双方都在努力寻找帮助对方的方法。但如果你退后一步，考虑一下你已经拥有的人脉(即使是来自国内的一条薄弱或休眠的人脉)，你往往能够找到一个人，他将是你新认识的人的宝贵人脉——反之亦然。所以，当遇到新朋友的时候，不要再想着你们能为彼此做些什么，而是开始考虑你们可以把谁介绍给对方。你永远不知道什么时候你的人际关系会让别人受益。

去了解整个人

如果你按照上面的方法去做，你可能会遇到很多新朋友。当你这样做的时候，不要让谈话只集中在一个方面。不要只谈论你的工作、家庭或爱好。相反，在你生活的不同领域寻找共同点。这样做将帮助您构建网络科学家所称的“多重”连接——与多个上下文的连接。这种联系不仅能帮助你更亲密地了解对方，还能让你有更多的理由保持联系。

这些只是你可以在你的新城市里建立网络的几个步骤，而且它们肯定不是你登陆后要做的唯一一件事。但是，如果你把它们付诸实践并保持一致，你可能会建立一个可以与你以前的关系网相匹敌的关系网——并且在更短的时间内完成。

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如果有机会踏出自己熟悉的生活范围，尝试转变角色和身份，你会怎么选择？

就我所知，大多数人都会犹豫不决。只是想一想自己可能失败，就会让我们感受到恐惧和压力。但有时候，你拒绝变化，并不是为了自己的利益。现实中，如果他人希望你维持现状，或是你感觉自己“应该”维持现状，都可能会压制你内心的真实偏好。让你止步不前的不是舒适，而是服从。

在我的研究中，我曾很多次看到类似的情况。这些人一直走在同一条道路上，投入大量时间和金钱，并努力培养技能，因而越来越难以逃离。他们既受到长辈和所属文化背景的影响，也被自己“应该”做什么的观念所束缚。

以我采访过的一个人为例——我们姑且叫她Carla。

Carla自幼便对艺术充满兴趣。孩提时代，她热爱读书写作；成人后，她更是一位贪婪的读者，同时热爱当代艺术、戏剧和舞蹈。然而，父母告诉她，她应当从事更传统的工作。因此，她仅仅把艺术当作闲暇时的兴趣，而选择法律作为职业。

她并不讨厌法律，但她无法全身心投入其中。终于有一天，尽管已学习法律和从事法律工作多年，她下决心换种活法——投身先锋艺术经营。

Carla的转变不是一夜之间发生的，其中混合着复杂的情绪。她感到如释重负，但同时也感到恐惧、焦虑和些许内疚。她对法律这个行当很熟悉，这让她感觉舒适、稳定，而且平心而论，她对此相当擅长。

但艺术才是她的激情所在。从一开始的小心翼翼，到后来的全力以赴，在深深感受到先锋艺术世界的魅力后，她的激情起飞了。如今，她快乐、满足、极富创造力，过上了她感觉是命中注定的生活。6年过去，她仍然活跃在先锋艺术圈，解放和自我实现之感不但没有减弱，反而更加强烈。

这种重获自由之感，并不仅限于职业方面。我曾帮助过一些人适应文化冲突，并在他们身上看到了类似现象。这些人感到，在他们所属的环境和文化中，他们必须抑制个性，从而让自己的行为符合社会规范。当身处不同的文化、从这些规范中解脱后，他们终于能够做回自己。

我教过的一些MBA学生就是如此。他们在国内大学课堂上不敢发言，因为没人想要反驳教授——反驳教授根本不符合他们所属文化的要求。但在美国课堂，他们能够解放自身的这一方面。他们能够举起手、说出所想、质疑权威，而且最重要的是，做自己。

踏出舒适区未必会带给你无与伦比的发现和解放感。但当你意识到，你曾经以为的某些舒适区，实际上只不过是“服从区”，你就会获得巨大的发现和解放感。在服从区里，你学会了按照父母、大家庭、或是所属文化期待的方式为人处世。随着年月渐长、一次又一次的重复、尽职尽责地满足他人的期望，你内化了这些行为方式，即使它们实际上并不反映你的真实自我。

如何判断你的舒适区实际上是服从区？

找准问题所在。找出某件特定的事情，然后质疑它。这可以是你不满意的事情，也可以是你想改善提升的事情。

快速清点你的个人价值观。你的激情何在？动力何在？你喜欢做什么？假如没有任何人或事阻止你，你最想做什么？

分析匹配度。在你做的事情中，你能否找到自己价值观和激情的影子？如果可以，那么你做这件事可能不是出于服从，或至少不全是。但如果你难以在其中看到真实自我，那么你可能就身处服从区，而且这或许是你重新审视现状、考虑是否要改变的时机了。

当然，在工作和生活中，为承担那些基本职责，我们必须完成很多特定任务。我们或许不想去社交，不想面对整个公司的人做报告，但是我们知道必须这样做。我们或许不想整个周末都加班，但是我们不得不服从上司的命令。在微观层面，服从是职场的核心要素。但是当服从在各方面都碾压你的个人意志和激情时，你就必须从全局角度反省一下，你是否正过着自己想要的生活。

我们的习惯和日常很难打破，这当然是有原因的：它们是我们存在的根基，为我们的生活带来稳定性。但是，回避变化会使我们停滞不前，而踏出舒适区有助于培养新技能、建立自信。一旦发现并脱离服从区，你将能发现真实的自我——你真实的兴趣和激情所在。它将让你过上更充实、更有意义的生活。、

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如果你被解雇了，不要说或做的10件事。
1. 不要在没有花时间从工作电脑中保存任何你需要的文件的情况下就冲出办公场所。
你应该定期从工作电脑中保存个人或专业感兴趣的文件，因为你永远不知道什么时候你会意外地失去工作。有些雇主会在解雇时护送被解雇的员工离开工作现场，你需要确保自己不会留下任何重要信息。

2. 如果可能的话，在花一些时间处理你被解雇的事情之前，不要开始讨论离职问题。
时间真的可以治愈，如果你能等待的话，你会更平静，所以请问你们是否可以在一两天后见面进行这种对话。同时，研究公司的政策和做法，以便你准备好谈判一个合理的遣散费方案，如果你将得到一个。在某些情况下，公司可能会在解雇过程中提供遣散费方案。

3. 如果距离你的解聘日期还有一段时间，不要拒绝帮忙交接。
通过促进平稳过渡，你将作为一个更好的员工被记住，并可能通过获得积极的推荐和推荐受益。从长远来看，即使在你处境不好的时候，对公司好一点，也会对你有帮助。

4. 有些雇主会让你选择辞职而不是被解雇。
辞职代替被解雇有利有弊，但在你同意之前，你应该审视一下被解雇和下岗的区别。在最终决定之前，请向当地的州失业办公室咨询，探讨对失业金的影响。

5. 不要害怕要求推荐作为你的离职协议的一部分，或者至少澄清你的雇主将如何应对有关你的任期的询问。
如果您有支持您的同事，请询问他们是否可以在您还保持密切联系时提供积极的推荐。

6. 不要冲动地贬低你的上司，也不要把你的业绩问题归咎于同事或下属。
如果你认为他们让你丢掉了工作，这是一个很难的问题，但未来的雇主会进行彻底的背景调查，并寻求各级前同事的意见。你的离职意见所树的任何敌人都会更有可能分享破坏性的信息。离别印象可能是持久的，可能会影响员工将你视为一个消极的人。

7. 不要错过询问雇主决定的依据的机会。
如果没有遵循公司政策规定的正当程序，你可能会向人力资源部门提出申请，争取一些额外的时间来改善你可能存在的不足。你也可能通过个人合同、工会协议或反歧视法得到一些保护。如果你认为自己可能有案可查，请在敲定离职前咨询劳工律师。

8. 如果你喜欢在目前的雇主那里工作，不要在没有探索其他工作的情况下就完成离职。
如果你的上级认为你是一个态度积极、工作热情高涨的员工，那么其他职位可能存在选择。如果你的雇主得知你对其他角色持开放态度，他们可能会考虑你从事其他更适合你技能的工作。

9. 不要立即向网络联系人和朋友广播你被解雇的消息。
在你告诉世界你已经失去了工作之前，花时间思考你的信息，以及你希望同事和其他专业联系人如何看待你。围绕一个主题来构思你的故事，比如这份工作不适合你。但不要对你的雇主或公司进行过度的批评。把你的情绪发泄留给有限的一群值得信赖的朋友或家人。

10. 最重要的是，不要对自己失去信心。
炒鱿鱼可能会让人士气低落，但请记住这只是一个雇主的决定，还会有其他更适合你的选择。花时间重新梳理，找到一份更适合你和你的兴趣的工作。可能这份工作并不适合你，而推动你找到一份新的工作，正是你事业发展所需要的。

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自律的五条支柱

自律由五条支柱支撑，它们分别是：认同事实（Acceptance）、意志力（Willpower）、面对困难（Hard Work）、勤奋（Industry）以及坚持不懈（Persistence）。如果你把每个词的首个字母取出来，你便会得到“一条鞭子（A WHIP）”。这条鞭子便是鞭策你自律的关键。

什么是自律？

自律是你可以克制自己的情绪而让自己行动的能力。想象一下，你该怎样不受其他任何事物影响地去让实现自己既定目标的愿望。试着对自己说：“你超重了，该减20磅。”若你不能自律，这个目标永远也达不到。但若你能够自我约束，就一定能实现。自律的最高境界便是，当你做出了一个决定时，你一定会朝着目标前进。

自律是许多自我能力发展工具中的一种。当然，它不是万能药。不过，自律能解决很重要的问题。如果还有其他方法解决那些问题，自律一定是最好的方法。自律能让你戒瘾，能让你想减多少肥就减多少，它能根除拖沓、无规律、无知的毛病。在自律可以解决的问题范围里，它是无敌的方法。并且，当它与其他工具，比如热情、目标制定、计划组队时，是非常强大的队友。

建立自律习惯

建立自律习惯可以用一个比方来很好地解释。自律像一块肌肉，你训练它的时间越多，你就更强壮；你训练它的时间越少，你就越虚弱。

就像每个人都有不同程度的肌肉力量，我们有着不同程度的自律能力，每个人都有。如果你可以屏息一会儿，你就有自律能力。但并不是每个人都能把他的自律能力发展到相同程度。

就像训练肌肉就要锻炼肌肉一样，提高自律也需要不断自律来锻炼。

建立自律的方法就像用不断增重的哑铃来锻炼肌肉一样，要不断增加重量直至接近你的极限。注意当你举重训练时，你只会举起你能举起的重量。把你的肌肉练到最累的时候，你便可以休息。

类似的，建立自律的基本方法便是去对付一个你所能应付得了，但是接近于你的极限的挑战。这不是说你每天便是尝试某个挑战然后不断失败，也不是说让你呆在最舒适的范围内。若你总在试着举一个你举不起的哑铃，或举一个对你来说很轻的哑铃，是不会得到锻炼的。你必须从在你能力范围内但是接近你的极限的重量开始练起。

这样训练就是要一旦你成功完成了一个挑战后，就要马上增加挑战难度。如果你总在不断的解决同一个挑战，你不会再进步。同样的，如果你不再挑战你的生活，你便不会再增长自律能力了。

就像多数人有实际可以变得很强但其实很弱的肌肉一样，很多人都没有足够的自律能力。

当建立自律时，你不能过度地鞭策自己。如果你想改变生活，用整晚的时间设定许多的目标，希望自己能够从第二天开始坚持的话，你既有可能会失败。这就像是一个人第一次去体育馆锻炼，便想举300磅的重量一样，你只会显得很愚蠢。

如果你只能举起10磅，那就举10磅吧。从真实的你开始做起并不是什么丢脸的事。我回忆起几年前我接受私人训练的时候，我第一次举杠铃只能举起那根7磅重的杆。我的肩膀非常弱因为我从未锻炼过。但是几个月后，我便可以举起60磅了。

同样的，若你现在处于非常无规范的状态下，你还是可以通过一点点约范来使自己变得更规范。但你越来越规范时，你的生活就会越来越容易。当时对你来说很困难的挑战最终会变成小儿科。当你变得更强了，同样的重量似乎会变得越来越轻。

拿你自己和他人比是没有用的。你只会发现你“想要”发现的。如果你觉得自己弱，那么其他人都看起来比你强；如果你觉得自己强，那么其他人看起来都比你弱。做这种比较没有意义。你只要看看自己现在的位置，然后在前进时定一个远一些的目标。

我们来看一个例子：

假设你想要锻炼每天做八个小时工作的能力，因为你知道这可以使你的职业生涯变得非常不同。（今天早晨我听到一个电台里说，一项研究表明，办公室员工平均有百分之三十七的时间是偷懒和社交，更不用说另外还有别的杂事使多于一半的时间没有被用在工作上。所以有很大的进步空间。）也许你会试着连续工作八个小时不向娱乐屈服，但你只能做到一次。第二天你就失败了。其实这没什么，一次八小时已经是你的极限了，两次对你来说会太多了点。所以减轻一点。多少个小时的工作可以使你坚持一个星期五次呢？你可以每天全神贯注地做一件事一小时，坚持五天吗？如果你不能做到，再减三十分钟或就坚持你能坚持的时长。如果你成功了（或者你觉得那太简单了），你便可以提升挑战（阻力）。

一旦你可以在一个程度上坚持一个星期，便可以提升到更高程度。不断地以这种进度继续训练下去，直到达到了你的目标。

这种类比永远不会是完美的。但通过这个方法我还是前进了很多里程。每周提升一点点能力，你可以在你的能力范围内不断变强。但是在做举重训练时，你举重这一动作没有任何意义。把杠铃举起放下并没有本质上的好处，这好处产生在你的肌肉得到的锻炼上。可是，在建立你的自律能力时，你还能从你做的工作中得到好处，所以这比举重还赚。你的训练不仅让你得到了些有价值的东西，还让你变得更强，岂不是很棒吗！

原文出处

法国总统总统艾曼纽•马克龙(Emmanuel Macron)和许多硅谷的首席执行官将于本周在巴黎举行的“VivaTech”会议上去，去展示技术的“好”一面。我们的研究突出了其中的一些好处，特别是自动化和人工智能能够给经济带来的生产力的增长和性能提升——如果这些技术被用来解决诸如抗击疾病和应对气候变化等重大问题，那么这些好处将会更广泛地惠及社会。但我们也注意到一些需要克服的关键挑战。其中最重要的是:我们在未来的工作中需要的技能的巨大转变。

为了了解这些变化有多大，我们的最新研究分析了800多个职业中个人工作活动的技能要求，以考察员工在25个核心技能上的工作时间。然后，我们预估了到2030年这些技能需求的变化程度，因为自动化和人工智能技术被部署在工作场所，并且，通过对7个国家3000多名商业领袖的详细调查来支持我们的调查结果，这些人在很大程度上证实了我们的定量研究结果。我们将25项技能分为五类:物理和手工(这是当今最大的类别)，基本认知，更高的认知，社会和情感，以及技术技能(当今最小的类别)。

这些发现突出了我们的劳动力、经济和社会福利所面临的重大挑战。在其他优先事项中，他们迫切表现出需要为大多数受自动化影响的工人实施大规模的再培训计划，而这些措施在今天依然是非常缺乏的。

技能的转变并不新鲜:我们已经看到了从物理到认知任务的转变，以及最近对数字化技能的转变。但是劳动力技能的转变可能是大规模的。大家感受下：到2030年，超过三分之一的工人可能需要重新适应他们的技能组合，这个数字可能比那些在采用自动化一些场景中被取代的人数多出两倍，终身学习新技能至关重要。根据我们的分析，随着人工智能的出现，基本的认知技能，如阅读和基本计算能力，将不足以满足许多工作需求，而对高级技术技能的需求，如编码和编程，将在2030年上升55%。

对社会和情感技能的需求，包括主动承担任务和领导能力也会急剧上升，达到24%，更高的认知能力、创造力和复杂的信息和解决问题的能力中也会变得更加重要。这些通常被认为是“软”技能，学校和教育系统一般都没有建立起来。然而，在一个更加自动化的未来，当机器能够承担更多的机械任务时，这些技能将变得越来越重要——恰恰因为机器还远远不能提供专业知识和指导，或者管理复杂的关系。

虽然许多人担心自动化会减少人类的工作机会，但我们注意到人工智能的传播需要时间。基本的认知技能以及体力和体力技能的需求不会消失。事实上，在许多国家，体力和体力劳动的技能仍然是最大的技能类别，但在不同的国家却有着不同的重要性。例如，在法国和英国，手工技能将会被社会和情感技能的需求所取代，而在德国，更高的认知技能将让你更加卓越。这些国家的差异是每个国家不同行业混合的结果，这反过来又影响到经济的自动化潜力和未来的技能组合。虽然我们的估计是基于今天的部门和国家的自动化潜力，但这可能会随着人工智能在公司、部门和国家采用的速度和热情而改变。很明显，**正迅速成为领先的人工智能玩家，而亚洲作为一个整体，在人工智能投资方面领先于欧洲。

我们认为，再培训(有些人称之为“再培训”)是未来十年的当务之急。这不仅是对公司的挑战，也是对教育机构、行业和劳工组织、慈善家以及政策制定者的挑战，他们需要找到新的方式来激励对人力资本的投资。

对于企业来说，这些转变是更大的自动化挑战的一部分，这将需要对企业内部如何组织工作进行彻底的反思——包括战略性的劳动力需求可能是什么，以及如何着手实现它们。在我们的研究中，我们发现了一些公司的例子，这些公司专注于再培训，比如内部培训，比如德国的SAP，或者像AT&T那样，通过与外部教育机构合作。总的来说，我们的调查显示，欧洲公司更有可能通过重新培训来满足新的自动化时代的员工需求，而美国公司则更愿意接受新的招聘。开始所有这一切都将是一种思维模式的改变，公司试图通过他们提供持续学习选择的能力来衡量未来的成功。

技能的转变不仅是一个挑战，也是一个机会。如果企业和社会能够为工人提供所需的新技能，那么从生产率增长、工资上涨和繁荣发展的角度来看，好处将是巨大的。M. Macron关于技术将成为善的力量的观点将成为一种自我实现的预言。相反，如果不能解决这些不断变化的技能需求，可能会加剧收入两极分化，加剧政治和社会紧张局势。风险很高，但我们已经看到了需要做的事情的轮廓——我们还有一点时间来解决问题。

原文

2015年，多丽塔·丹尼尔斯（Doreetha Daniels）在加州圣塔克拉里塔的峡谷学院取得了社会科学大专学位。但是，丹尼尔斯这位学生并非寻常：她当时已经99岁了。丹尼尔斯曾说，她修这个学位只是为了提升自己；她求学六年，证明了她对学习的意志、决心和承诺。

我们很少有人在九十多岁了还愿意去修一个大学学位，即使是在职业生涯中期也都没多少人愿意。（不过，最近的统计数据显示，有越来越多人在上了年纪后选择修大学学位。）有些人本来就不喜欢上学；要在一张桌子后面坐上几个小时，或者学习不切实际的课程，简直就是折磨。而且，几乎所有人都肩负着各种负担，比如孩子、社交、工作。时间和财力的有限，让额外的正式教育变得不切实际，甚至完全不可能。

然而，随着我们年龄增长，学习不只是为了拿到学位或者找个好工作而已了。书籍、在线课程、MOOC（massiveopen online courses，大型开放式在线课程——译者注）、职业发展计划、播客等教育资源越来越充足，而且从未像现在这样触手可及。这一切使得建立终生学习的习惯比以前容易多了。每一天，我们都有机会以适合自己学习风格的方式，发展自己的智力。

既然如此，抓住学习机会的人为什么那么少呢？我们明知道花时间学习是值得的，然而却发现腾出时间又是那么难。当你想要把学习抛诸脑后的时候，请记得下面这几点：

教育是最值得的投资

许多研究证明，教育水平和终生收入之间确实存在显著关系。2015年，克里斯托弗·坦博里尼（Christopher Tamborini）、金昌焕（ChangHwan Kim）和坂本亚瑟（Arthur Sakamoto）发现，在控制了其他变量后，拥有大学学位的男性和女性在一生中比只有高中学历的男性和女性分别多赚到66.5万美元和44.5万美元，而拥有研究生学位的人则赚得更多。大学毕业后，持续学习和技能发展对于适应经济、科技方面的颠覆性趋势至关重要。

最近，《经济学人》的一篇文章指出，就业环境正在发生快速变化（例如，自动化带来的颠覆性力量、越来越多的工作岗位需要有编程知识等），职场人士因此必须不断掌握新技术、拥有新能力。世邦魏理仕（CBRE）在2014年发布的一份报告中估计，在2025年之前，有50%的工作岗位将会因为技术创新而消失。即使这个数字可能有所夸大，但是凭直觉来说，经济环境在2017年的变化，确实比以往都要快得多。人工智能、机器人技术、离岸外包等趋势，正在不断改变工作的性质；如果要适应这种不断改变的工作环境，我们就必须不断学习，不断成长。

学习有益于健康

我之前在《哈佛商业评论》的一篇文章中提到过，即使只是进行短时间的阅读，也能大大降低你的压力水平。最近，《神经学》（Neurology）的一篇报告指出，虽然认知活动不能改变阿兹海默症患者的生理状况，但是学习活动能推迟症状的发作，从而维持病人的生活质量。另有研究表明，学习演奏一种新乐器可以延缓认知衰退，而在老年时学习复杂的新技能也和强化记忆力之间存在关联。

另外，尽管因果关系尚不明确，但是已有许多研究深入探讨了长寿和教育之间的关系。大卫卡特勒（David Cutler）和阿德里亚娜·利拉斯-慕尼（Adriana Lleras-Muney）在2006年发表的一篇论文中提出，教育程度高的人会相对更健康，尽管其中可能存在所能获取的医疗服务的差异。他们的研究表明，一年的正式教育能使一个人的寿命延长超过半年。或许，99岁的多丽塔·丹尼尔斯已经知道了一些我们许多人都错过了的东西。

学习，带来开放的心态和好奇心

尽管只有少数研究证实了这一点，但是我在和别人的交流过程中发现，那些努力学习并保持好奇心的人总是比其他人更快乐，在社交、工作中也会更有吸引力。举个例子，我有个朋友叫Duncan，所有与他接触过的人几乎都会称赞他。夸奖他的原因各种各样，但主要是因为：他拥有很强的求知欲——不论是什么话题，他都能与别人进行讨论，哪怕只是简单说几句；而对于熟悉的话题，他往往可以讲得很深入。

想想看，在你认识的人中，谁的口才最好，谁会提出好问题？他们是不是见多识广？再想想一下，你最敬佩哪些同事的专业能力？他们是不是看起来有学问、头脑开放、思维灵活？或许你的经验略有不同，但是我想大部分人在生活、工作中最敬佩的人都是那些特别专注于学习和成长的人。

教育，让你变得独一无二

人类，是被赋予学习能力、创造能力和智力发展能力的唯一物种。

你是否曾经坐在一个安静的地方，一次看完一本小说？你是否曾经因为完成了一项艰巨任务而获得巨大的满足感？你是否曾经与一帮朋友或同事在理解了晦涩难懂的材料后，而创造出新的方案？这些经历都会让人非常振奋。而且，即使教育对健康、收入和社会地位没有影响，仅仅因为它能使每个人变得独一无二，也是完全值得你去投入的。

持续学习的理由有很多，而且有大量证据表明，终身学习不仅在经济上是必要的，它对于社交、情绪和健康而言也是必要的。我们生活在一个学习与发展机会充足的时代，所以要保持好奇心和谦虚的心态，来抓住这些机会；这将是你一生中最有价值的决定。

原文出处：http://www.hbrchina.org/2017-04-05/5137.html?ulu-rcmd=1_comdf_hot_14_547a6fafe7c844c5ba90d8b86b13b5e4

小李是一名Android程序员，一年半工作经验，面试到一家软件公司，笔试和面谈都通过了，谈下来的薪资是9k。
入职时，HR才告知小李，试用期要有6个月，试用期工资只能给到70%。
小李知道试用期时，工资会“被打折扣”，之前那家公司是给的80%，少就少点，也没多想，就答应了。

案例分析：
试用期间，公司只支付员工70%的工资，小李这工资拿的合理吗？
其实是不合理的，根据《劳动合同法》第二十条规定：
劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

法律条款解读：
1，薪资标准到底有几个？
试用期工资标准有2个：一个是本单位同岗最低档工资，一个是劳动合同中约定的80%；本市最低标准是最起码的标准，这个条件一般来说，是满足了的。

2，要按照哪个标准来实行？
两个标准的话，按照规定是要两者相比取其高，哪一个标准薪资高，就按照哪一个的标准来发放，国内一般情况下，都是按照正式工资的80%发放的。

3，那么小李的情形是合法合理的吗？
按照上述法规来看，自然公司只给小李正式工资的70%是不合理的行为，所以据此，小李有权提出异议，并向公司要回自己的损失。

同时在本案例中，还有提到过一个问题，小李的试用期限时6个月，这和一般公司规定的3个月相比，是不是过长了？那这6个月的试用期到底合不合理呢？

试用期的问题
根据《中华人民共和国劳动合同法》第十九条规定：
劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。

法律条款解读：
1，试用期限要看合同签约年限？
根据上述法律条款来说，合同签约年限越久的，试用期就越长，三年及以上的和无固定期限的合同年限，试用期最长才6个月；但是无论哪种情况，试用期最长也就6个月。
2，小李的情形属于哪一种呢？
案例中没有说明，我们对于小李签约的合同年限就不得而知。但是根据法律条款的规定，公司安排小李试用6个月，其实是没有任何问题的。

所以这个案例中，小李现在所面临的就职纠纷，就只是薪资发放的问题，试用期6个月，虽长但公司也按照办事了的。

试用期的工资必须要“被打折”吗？

当然不是，根据《劳动合同法》的规定，即使是80%，也是最低限度是80%，那就说明，在试用期间支付正式全额工资，也是应该的。

但是一般来说，企业出于人力成本考量，在试用期间很少有支付全额工资的，员工可以依据自身的能力，与公司协商探讨，在试用期间，也享受全额工资。

原文

灰度问题是管理者在工作中面临的最难问题。实际上，灰度问题也是我们生活中面临的最难解决的问题。当你不得不处理一个极度不确定，有利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业能力，还会考验你的人性。

现实中，非黑即白的问题少之又少，大多数问题都处在“灰色地带”，你在生活和工作中背负的责任越大，可能面临的灰度问题就越多。那么，怎样才是解决灰度问题最好的办法呢？

解决问题的答案，用一句话描述就是：当你在工作中面对灰度问题时，你应该像个管理者一样处理工作，像个“人”一样解决问题。像个管理者一样处理灰度问题并不意味着要做得像个老板或者上级。作为管理者，解决灰度问题的主要方法就是和别人一起工作，获得该问题的正确信息，充分思考，谨慎分析数据，然后寻找实际方法来解决问题。像个“人”一样解决问题。就是说，你在处理问题的时候，不要只做分析师、管理者或者领导者，而是作为人如何处理这个问题。你要根据自己的判断做决定，即结合你的智慧、体会、想象、生活阅历或者更深层次的感觉。你觉得是什么真的影响了工作和生活。

在面对灰度问题、解决灰度问题时，你的思考路径可以从这五大问题中，进行思考和判断。这五大问题便是：
“净”的结果是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？

第一：“净”的结果是什么？
这个问题要求我们注意所有可能的结果，这意味着我们要努力和他人一起全面、诚实、客观地思考所有当下情形的重要因素。
实际指导：确保过程正确的五个步骤
1、拦下“火车”
当你必须对灰度问题做出决定时，要避免草下结论，也要避免其他人这样做。不要以为或者别人可以很快的看到“弹球”会在哪里停下，知道复杂而不确定的决定导致的所有结果。反而，你要试着将自己最开始关于正确答案的直觉放到一边。
2、聚焦过程
当你面对灰度问题时，你的基本任务是让过程正确。灰度问题很少能靠个人的直觉解决。什么是过程？基本来讲就是好的管理者花时间来做得事。简单地说，管理就是授权或他人一同实现目标。为了解决灰度问题，你必须认真地规划你和其他人应该怎么处理难题。
3、找对人选
使过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。当你处理一个真的非常复杂的灰度问题时，谁是正确的人选呢？显然，你会想要选择你了解并相信的人。你需要诚实、认真负责并对你所面临的问题有相关知识背景的人的意见。同时，当你试图理解复杂情况下的净结果时，你需要那些对事情如何在你的组织、在这个世界中运转“有感觉”的人。
4、画决策树
面对灰度领域的管理者可以通过两步来制作简单的决策树。第一步是列出你所有能解决问题的选择。第二步，你要努力填充上每个选择可能带来的结果以及每个结果可能带来的不寻常后果。
5、协同策略
如果你想看到自己做的决定导致的所有可能的结果，仅仅把合适的人凑到一起，用正确的方式组织分析是不够的。有两个因素能颠覆你所创造的完美过程，这就是团队思考和老板思考。团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并会倾向于同意老板的意见。为了获得正确的过程和结果的清晰，你必须与这些常见的倾向做抗争。

因为团队思考和老板思考都是很严重的问题，所以好的管理者需要迎难而上直面这两个挑战。一个策略就是将一个团队分成若干小组，让他们独立进行分析工作和行动计划，鼓励独立思考。或者让提出特别观点的人阐述其不同意团队立场最有力的原因。另一个策略就是指派团队中的1-2个人扮演唱反调的。唱反调的人的工作就是对团队准备同意的观点提出最有力的反对意见或结论。这种工作方式需要唱反调的人获得组织内部平等的豁免权。这意味着，即使是对老板提出反对意见，只要否决观点是经过深思熟虑的，都会赢得支持而不会失分。

第二：我们的核心义务是什么？
要求我们关注义务。这意味着要去问：因为其他人是我的伙伴，出于法律或我们公司所做的承诺，所有我对他们有什么义务？
实际指导：唤醒道德想象的五个步骤
1、忽略经济因素
当你面对灰度挑战时，你应该努力从经济学的角度看问题，但是同时你还要忽略经济学。换句话说，统计数字和掌握这些数字所告诉你的内容很重要，但是这些远远不够，你还必须将这种传统的智慧放到一边。你必须人性化地来解决它。在这样情况下，如果你想理解并履行基本的人类义务，你就必须看到经济情况以外的事情。
2、忽视利益相关者
假设从对利益相关者的义务这一角度看问题呢？这样的做法往往是关注股东回报的常规替代选择。这一观点是说，当你做重要决定时，你应该对外部团体的利益负责，而不仅仅是股东。通常，这些团体是指公司的顾客、雇员、供货方、政府以及公司所在的社区。
3、唤醒你的道德想象
当你面对一个很特殊的灰度问题时，你怎样才能知道自己的人性核心义务是什么呢？你这样才能确定这些义务在特定的条件下的真实含义呢？总之，答案是你不得不依赖于你的道德想象。道德想象最简单的形式是一种声音。在特定情况下，它有时会紧急地告诉你有些事情错得很严重，你不能忽视必须马上采取行动。
4、攻克道德想象的壁垒
为了唤醒你的道德想象,你必须采取两个步骤。第一个是，认识到做这件事要面临什么样的难题。第二个是，你和其他人一起主动地了解你的道德想象所提供的信息。
5、尝试感同身受
你要努力从你自私自利的牢笼中逃出来。你要努力尝试自己或者和其他人一起想象，如果自己就是那个人的话会怎样想？真正需要的、想要的是什么？

第三：当今世界什么奏效？
高度注重实际的第三大问题要求我们尽可能现实的看待危机、不确定和政治现状。
实际指导：弹性测试的五个步骤
1、画出相关权力和利益的领域地图
这个指导建议是告诉你，你必须好好想想谁要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权力有多大？不管你喜欢与否，你几乎总是被权力和利益的压力场环绕。你必须弄明白这个压力场和它所制造的选择及危机，这会帮助你预见其他各方的情况。
2、保持诚实、灵活、把握机会
理解这个世界的真实模样意味着你要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。
3、保证过程灵活推进
处理灰度问题时，画出权力领域并依赖于灵活的思维定式是很重要的。但是过程也很重要，甚至有时候起着关键作用。过程通常意味着会决定你和谁一起工作，以及每个人会怎样工作。
4、准备好打一场硬仗
如果你想要解决困难的挑战，你就必须负起责任避免牺牲。这样的环境下，韧性就意味着不管有多么明显的阻碍都要继续前进，有时候这意味着要打一场硬仗。你可能需要用令人不舒服、过于激烈的方式维护自己的权威、使用自己的权力。
5、不要给自己找借口
你必须问问什么才是奏效的——你是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上恰到好处的时机来行动。

第四：我们是谁
要求面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后，它鼓励管理者寻找其它的选择，这些选择能够反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。
实际指导：设计思考的五个步骤
1、不要从这里开始
它要求你应该在遵从标准建议之前再三思考。管理者 总会听到这样的话，当他们面临困难的决策时，他们应该将自己组织和社区的规范和价值放到前面和中信位置。但是这个方法是很危险的，因为这些规范和价值都很晦涩、模棱两可。
2、关闭分析工具
对于面对困难挑战的管理者来说，回答“我们是谁”这个问题需要一种不同的思考方式。管理者往往想要分析事件，想出要做什么并开始做这件事。但是回答第四大问题意味着我们要从细微之处和复杂性中收回目光，转而去看完整的内容。这意味着你不能再运用分析，而是要寻求一个新的角度。
3、思考真正的自我利益
面对困难决策的管理者应该小心谨慎，不能只讲自己的情况简单的设想成自己的所得就是其他人的损失，要思考真正的自我利益。
4、考虑组织的“故事”
“我们是谁”通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。这些都是有关承诺、挣扎和目的的典型故事。
5、解释自己
想象一下你站在每一受你决定影响的团体面前。想象你已经向他们介绍过你的决定了，然后问问自己：他们会做何反应？他们会想什么？感觉什么，说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想，怎么感觉呢？

第五：我能接受什么？
不管你工作多努力，分析做得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际的例子和价值，你通常也不能找到灰度挑战的答案。那么你接下来要做什么呢？从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案，这就是你解决灰度挑战的方法。

实际指导：锻造直觉的五个步骤
1.静心暂停，从周边的事物抽离出来
它要求你找到舒服方便的方法暂时从周边的事物抽离，退一步思考。
2、不分伯仲，一并使用五大问题
要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。
3.关系则乱，做好抗争的预期
灰度问题没有简单的答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受自己做的正确决定的恼人的不确定性。在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。
4、系列决断，与想象的局外人交流
5、做出决定，进行解释并继续推进

在某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。

出处：《灰度决策》

近十年来，在各种影响人才培养和事业成功的的核心要素中，很少有哪项个人品质受到的关注度能超过情商（Emotional Intelligence, 简称EQ）。情商，即辨别、管理个人以及他人情绪的能力。更重要的是，情商并没有像其他大部分能力那样成为人力资源时代的热词，它并非一种时尚。

事实上，成千上万的学术研究已经证实了，通过科学的情商测试可以预测个人在工作绩效、领导潜能、创业能力与就业能力等方面的表现。现在对情商的重视程度已经超过了工作本身的要求，因为情商测试得分高的人往往善于交往、身心健康、幸福感高。

以上结论对情商测试得分高的人而言无疑是好消息。但是，对那些得分低的人而言，需要怎么做才能提高自我反省和人际交往能力呢？一个人的情商有可能在先天的基础上得以改善吗？戈尔曼与其他著名作家认为，与智商不同，情商是具有可塑性的，它其实是人格特征的综合体。所以说，它不是一成不变的。很大程度上情商是遗传的，它在童年经历的塑造中形成，并在相当长的时间里保持比较稳定的状态。

但是，这不是说花功夫提高情商就是在浪费时间，而是说提高情商和帮助别人提高情商都需要付出专心和精力。以下是培养情商五个关键步骤。

1从自欺欺人到认清自我

性格，或者情商，是由两部分组成的：自我评价（我们怎么看待自己）与他人评价（别人怎么看待我们）。对大部分人而言， 自我评价与他人评价之间的差异会导致他们忽视外界的反馈和自身行为的出轨。真正的认清自我是能认清自身的优势和不足，并且清楚这些优势和不足与他人比较会怎么样。比方说，大部分人都觉得自己的情商很高，然而实际上只有很小一部分人会被别人视为高情商。

缺乏准确反馈的情况下，要从自欺欺人转变为认清自我是不可能的。这些反馈来自基于数据的评估，比如可靠的性格测试或360度的反馈调查。这些方式是发现情商盲点的基础，特别是由于别人一般会格外客气，不给我们进行负面评价。

2从关注自我到关注他人

给予他人应有的关注对事业成功举足轻重。但低情商的人很难从他人的立场看问题，尤其是当没有清晰的对错标准时。关注他人首先要从基本的欣赏、承认团队其他成员的优势、不足和价值观开始。经常与团队成员进行简短的讨论，可以让我们对怎样才能激励和影响他人这个问题理解得更加透彻。这些讨论促进了相互协助、团队合作以及外部交流。

3成为有益的交往对象
那些事业有成的人往往被视为更有益的交往对象，他们往往比较有团队精神，待人友善，信任他人，大公无私。那些喜欢独善其身的人往往防备心很强又喜欢评头论足，但这样会落个喜欢争论、消极悲观和爱挑衅的名声。尽管这种名声一般意味着高标准，但它早晚会损害人际关系和支持度。对这些人来说，在给别人分配任务或者寻求帮助前要保证适当的人际交往，这一点十分关键。经常主动地分享知识和资源，并且不求回报，这是大有裨益的。

4控制自己的情绪

激情澎湃和高度兴奋在压力的作用下，很容易发酵成喜怒无常和极度兴奋。没有人会喜欢爱哭鼻子的人。在这个商业世界里，那些一遇到突发事件就沮丧不已的人是无法立足的，会被人视为还没长大。如果你也经常容易情绪化，喜怒行于色，那么就要反思一下是哪些情况让你生气或沮丧，在遇到挫折时要观察自己的过激倾向。

譬如，如果你早上起来有一堆烦人的邮件要处理，先不要马上回复，等冷静下来再说。同样，如果有人在开会时发表了气人的评论，先控制好情绪不要冲动。尽管你没法一下从伍迪艾伦变成达赖喇嘛，但通过发现自己的情绪触发因子，你可以避免紧张情况和冲动反应。开始运用一些策略来实时了解自己的情绪，不仅需要知道自己在真实情况下会有怎样的情绪，更重要的是知道那些情绪是因为什么引起的。

5保持谦逊，即使是假装的

有时候你会觉得自己像在一个6岁小孩管理的岛上工作。但如果你是那种经常觉得“我和一帮蠢货在一起”的人，那你的自我行为会被当做是自大强硬又不愿意承认错误。想要升迁，那你得有非凡的自我信念，在某种程度上这种信念可以激励人心。但是，有领导能力的人通常不太在乎包装自己的头衔，因为他们表现得很谦逊。在自信与谦虚中保持平衡，不偏不倚，乐于采纳意见，敢于承认错误，这些能力难能可贵。

当问题出现时，团队成员会向自信的领导寻求帮助，但也希望得到耐心的支持教导，共同改善状况。要提高情商，有时候故作自信还是有必要的，更重要的是故作谦虚。这个世界需要能够隐藏软弱的人，但实际上更需要的是会隐藏锋芒的人。也就是说要韬光养晦，收起你的骄傲自大，选择性进行对抗，多找机会认可他人，即便你觉得自己是对的别人是错的。

尽管以上建议很难时刻遵循，但有时还是有帮助的。尽管有很多其他的训练情商的方法，但总原则是不要去改变自己的性格，而是摒弃不当行为，替之以更为合适的做法。克服不良倾向，养成新习惯，改善别人对你的印象。这也是为什么当性格训练起作用时，之前的性格测试结果会不准，因为你的先天性格已然淡出你的行为举止了。

原文链接：http://www.hbrchina.org/2017-09-07/5504.html

当我们想到“韧性”时，我们通常会想象他为，从主要困难中恢复过来。然而，越来越多地管理学家们提出了一种更为微妙的定义:韧性是适应复杂变化的能力。但在当今世界，这意味着对韧性的需求几乎是持续不断的。随着问题的不断涌现，以及在组织生活中变化成为了唯一不变的因素，领导者们必须将适应能力培养成为一种可持续的技能，而不仅仅只是为应付重大的挫折或关键时刻。

经过30多年的努力，我发现有四种策略可以帮助你建立韧性。这些建议源于对167位领导人的一项研究，该研究显示，最有韧性的领导人对自己很了解——他们的优势、他们的动机以及他们的信念。请看接下去的四点：

诚实地评估你的技能。
面对先例的改变，领导人往往会对自己的能力感到怀疑。我与一位长期从事供应链管理的客户共事，他需要宣布关闭工厂，作为改善公司生产的一部分。他对该组织的反应如此惊慌失措，以至于他推迟了几周的公告。他恐惧的核心是一种令人比较揪心的信念，那就是他没有足够的可信度来解释他的决定，以抵御他的部门对他的怨恨，他在过去的几十年里一直与他们保持着共同的忠诚。但事实上，正是长期的忠诚让他有了宣布这个决定的可信度，以及他精心制定的计划，最终将负面反应减少到最低的程度。对变化的焦虑使他无法客观地审视自己的优势。

有韧性的领导者会对自己的技能和经历做好准备，以应对他们所面临的困难，以及他们可能缺乏的。他们用别人的技能来弥补缺点，并尽可能地做好准备。最重要的是，他们欣然承认这些缺点，以避免试图隐藏它们。

抑制错位的易怒。
在动荡的变化或严酷的市场的逆境中，面对巨大的压力，领导者的保险丝很快就会变短。他们缺乏足够的意识来意识到他们的行为是如何受到影响的，往往，他们会把他们的压力发泄在他人的身上。行政助理，不知情的家庭成员，或试图帮助他们的人往往都会遭受到这种错位的焦虑。在重大变化的冲击下，愤怒的来源往往是任何人都无法控制的情况，比如改变监管要求或当市场放缓。那些不能约束自己对逆境的任性反应的领导者最终会耗尽他们组织的韧性。

有很强自我认知能力的领导者可以在伤害他人之前停止错误的反应。他们专注于他们能控制的事情。

放弃不切实际的期望，而不是把它们传递下去。
变化中附带的一个常见但不幸的副产品就是设定不切实际的目标。对许多领导人来说，这些期望是由上级设定的。那些缺乏足够强烈的自我意识的领导人只是把那些期望传递给他们的领导，而他们自己的愤怒感也使他们变得更加复杂。我看到很多没有效率的领导人都在公开宣布改变，比如:“我知道这是不公平的，感觉好像我们被设置成失败，但这些都是我们必须面对的。”“在改变甚至尝试之前，这个组织可能已经筋疲力尽了。”

拥有强大的自我认识的领导者不会害怕对抗，包括老板或客户在内的其他人，重新谈判目标和时间线在他们不符逻辑的时候。有了明确的理论基础和支持数据，这些领导者就能说明为什么期望是不切实际的，以及没有调整他们会带来什么风险，并提供现实的替代方案，给企业带来更大的成功机会。他们这样做的目的是为了帮助那些有难以置信的愿望的人在面对重大挫折之前调整自己的观点。

领导者在施加变化或面对挑战时，增强了他们自己和团队的弹性，他们相信他们能够切实执行。

认识到你已经陷入了矛盾，并且回到初心。
长期的逆境或不连续的变化会使最坚韧不拔的领导者感到气馁。许多领导人下意识地屈从于一种“自动驾驶”的方法来应对。问题是，他们在克服逆境或通过改变而取得成功的矛盾心理，使周围的人也失去了希望，也失去了努力。
我的一个客户正处于辞职的边缘。她是一家大型制药公司的研发主管，正面临着巨大的加速产品开发周期的压力，而且是在一种，他的领导领地意识非常强的文化中。经过两年对去建立一种从跨职能的竞争转变为一种共同的成功意识的文化的长尝试，她已经准备放弃了。但她对给那些因为药物而可能会对生活产生巨大改变的病人的强烈热情战胜了她的工作疲劳，并作为一个团结的愿景，推动其他狭隘的领导人过去“为了我赢，你必须去输”心态。

那些意识到自己萎靡不振的领导人会更加深入地挖掘并加倍努力，激励周围的人也这样做。

在组织生活中的逆境，有时是重大改变的结果，有时是它的挑衅，正成为今天的最常见的生活方式。领导人需要不断提高的韧性，以应对这种新常态。那些拥有很强自我意识的领导人——他们对自己的技能和缺点、挫折和核心原则有清晰的认识——更有可能维持这些需要的韧性，以在逆境和变化中茁壮成长。

原文出处：https://hbr.org/2017/09/the-better-you-know-yourself-the-more-resilient-youll-be

和那些不善于倾听的小朋友，同事，甚至老板合作，会很心塞。不管是他们打搅你，还是漫无目的交谈，亦或者是他们总是在等待轮到他们讲话的那一刻，负面的东西总会出现：你不觉得你被倾听了，而且误会和导致出错的概率也上升了。有没有一种好点的办法，去尝试让你的同事好好的倾听？是否应该直接告诉他们，你的听感太差了？那到底，怎么样才算最好的，去表达这个信息的方式呢？

看看砖家怎么说
“和那些不会倾听的同事沟通总是艰难万分的”，说这句话的人叫Sabina Nawaz，（反正老牛逼了，又是CEO，又是教练），“当一个人处在脱线的状态时，你的说话质量会变的很差”,举个栗子，“让你本来想说的话变的没有节奏感”，或者是“将你本来计划要说的东西给消磨了”，同时，也可能会出现诸如“我特么到底怎么了，我明明讲的很OK”这样的情况，她补充说：“你可能会私下认为”，我的同事太傲慢了”，潜在的问题，并不仅限于“误解和心塞的感觉”，根据一个叫Christine Riordan的一个校长描述：一个不会倾听的人有可能“从操作层面上来讲，有一些非常负面的影响”--他们总是会带来很多麻烦，因为项目总是没有被很好的执行，所以，解决这个问题势在必行。接下去才是正文（感觉翻了好多没用的。。好累。。）

考虑下工作方式
可能你的同事是视觉动物，也有可能你的同事是听觉动物，所以，Riordan说，她建议：“去问你的同事，他喜欢以怎样的方式接受信息”，告诉他们“我们应该谈一谈，还是，我发个纸面的东西给你看看？”，让自己试着灵活一些，并且去理解对方，Riordan补充到“你需要非常有效的去使用你同事的时间”

反思下自己的行为
当你和一个不善于倾听的同事合作，你可能会从自己身上找原因，并且质疑自己是不是也是一个好的倾听者，通常而言，坏的榜样，和好的榜样都有教育意义，作为这种自我反省的一部分，反思你如何对待职业对话，以及你能做些什么来改善这一点会让你看起来比较明智。也许你是一个喋喋不休的演说家。也许你用各种亮瞎眼数字信服了你的听众。也许你需要讲更多的故事，”Riordan说。花点时间“从你自己的沟通风格中获取一些数据”，这样你就可以模仿你想要看到的行为。

表现出同情
一种比较有效的让你的同事倾听的方式是表现的像陈鲁豫，Riordad说.试着去了解对方的观点.Nawaz建议，当你的同事在说话的时候，做一些记录-比如1,2个词就足够了。“然后，当谈话出现自然停顿的时候，验证你同事的主要观点并且把你的想法带到谈话中去”，我们的目标是，多多考虑你的听众以及他们到底要说啥。

突出你信息的重要性
事先突出你信息的重要性也会对于沟通有所帮助，在开始谈话之前，Riordan建议加一些诸如“各位观众，我接下去要讲一些很重要的东西，并且，我需要你的帮助”。这个信息将会让你的同事开始意识到事态的重要性并且开始保持聆听状态，这会让他们听的更加仔细。Riordan同时也建议，重要的观点说三遍，对你正在做的事情保持开放和明确的态度。“说，‘我想重复这句话，因为我想确保它被理解了。’”然后你应该接着说:“理解了不?”这样你就可以“确保你所说的已经被他接受到了。”

建立问责制
让你的同事“负责”聆听也会很重要。Nawaz说到.当你和一个心烦意乱的老板交谈，比方说，她建议让你的经理“知道她正在准备某事”并且在谈话结束时，需要一个可交付的方案.你当下可能会说“我可能有3个好办法可以告诉你，并且最后希望你可以做一个决策”，请明确你的优先事项，Riordan说，如果你遇到的同事可能有健忘症，你应该在你的同事的脑海里设一条红线，告诉她这个任务至关重要，然后让他告诉你最后达成需要的时间点。

表达你的介意
去指正同事的坏习惯总是看起来不那么容易。但是如果你带着“同情心”和同情去做可能会有奇效。Nawaz说，“你可能会说：‘你眼前好像有很多事情要去处理，我能做些啥来减轻你的负担么，然后我们可以好好的谈一谈’”，你的提议必须真诚的，不然的话，这听起来会像是你在刺激他。同时，对办公室的一些干扰表现的容忍。如果你的同事的破手机响个不停，并且发现他正在往手机上看，请马上停下来，问她“你需要现在就去朋友圈点赞吗”回答无非就是停下来去查一下，然后继续谈话。

直面问题
如果罪魁祸首是一位亲密的同事或老板，而你与他的关系非常融洽，可以直接了当的告诉他们，他们没有在认真听哦。举个例子，告诉他们，如果不听，这对团队有负面影响。但请谨慎行事。“你真的需要和这个人建立积极的关系，这样才能有效，”她补充道。不然的话，呵呵，这个人最终可能会变得防御性。

提议社会契约
如果问题继续存在，另外一个建议是说， 对“你的团队成员如何互动”设置一个界限，Riordan补充到。通过把这个提升到团队程度，你从此就不是一个人在战斗，而是通过一个团队来达成协议。契约需要被时不时的更新，并且指明，没有人可以主导谈话，同时让每一个成员有机会分享他们的观点，这个契约在一些关系相对紧密，互相拥护的团队中可以起到最好的效果。如果没有上层管理，它就会分崩离析。Riordan说:“我看到了一些功能失调的团队，契约根本无法有效的起到该有的作用。”如果您的团队属于这一类，那么避免使用，转而去关注如何提高你的互动能力。

总结

需要记住

哪些该做
1：通过证实他们的观点，确保你的同事感觉被理解和倾听了。
2：开始谈话前，强调你所要表达信息的重要性
3：设置规则，让同事之间的互动有一个界限

哪些不该做：
1：忽略你同事接受信息的方式，有些是视觉动物，有些是听觉动物
2：忽略自己的沟通方式。反思如何最好的去抓住同事的吸引。
3：不好意思去提醒同事，但其实可以用一种更积极的方式，告诉她“你看起来有点分心，我可以帮你么”

原文出处：
https://hbr.org/2017/08/how-to-work-with-a-bad-listener

「复盘」这个词最早来源于棋类术语，也称「复局」，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。但是最近，这个棋类术语却越来越多地出现在公众号的标题中，似乎每个热点背后，都会紧紧跟随着它的身影。我们说的“复盘”究竟代表着什么？它是一种策略还是哪种秘诀？联想创始人柳传志先生对「复盘」有着自己的理解。看完今天的文章，也许你可以从他的讲述中学到关于复盘的一招半式。

何为复盘

在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一。在奔忙行走的日日夜夜，从不回头观望自己和同行人的职场人，有可能连前方道路是否正确这最基本的方向感都会丧失。

孟子说“仁者如射”，意思就是射箭的人摆好姿势把箭射出去，如果射不到，不要埋怨客观原因，而是要从中间总结经验。所以，复盘要形成习惯。《荀子·劝学》中也讲：君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。说的就是要学会复盘。

「复盘」这个词最早来源于棋类术语，也称「复局」，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天「打谱」，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。

通俗来说，复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的「套路」。当「套路」熟捻于心，就自然能达到高手的境界了。

下棋可以「复盘」，商业模式和个人管理亦如此。差别在于心态和眼界的不同。复盘作为一种常用的工具，几乎可以运用到任何人和事相关联的介质中。

它区别于总结，需要去个人化，完全回归到实物原生状态，解剖所有与其相关联的环节，一件一件去回忆、分析，最终需要得到一个更好的可能性。总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

为何要复盘

当然不用这个方法论的商业精英也大有人在，并不是说不复盘就不能成功。我只想强调一个观点，复盘没有任何损失，而且可以随时反馈当下的情况，不让下次的「更好」和自己擦肩而过。复盘对于参与的所有个人而言，有时候也是一次残酷的自我解剖的过程。

复盘的好处，简单归纳如下：

1）不在同一坑里跌倒，避免重复犯错

虽然每次实践都不可能做到百分百完美，但在复盘的时候，我们知道哪些地方做得不尽如人意，原因是客观还是主观。如果能找到一些之前没有注意的坑，对自己而言也是一个大收获。同样的错误不再犯，是复盘追求的第一层次的目标。战术上的查漏补缺具有历史性和环境因素干扰，不易简单复制。但是有了战略层面的升维，战术上的重复犯错将可以降低甚至杜绝。

2）知道团队强弱项，合理分工

复盘，到底在复什么？其实就是人和事，两者缺一不可。每个人都有自己的强弱项，如果分工合理，长板效应会更突显。反之，短板效应的危害也是有目共睹的。复盘追求的第二层次的目标，在于了解团队中的每个人，实现合理分工，最终的目标，不是彼此牵制，而是彼此融合和互促。

3）知己知彼，磨练内心

复盘一件事情的来龙去脉，跟下一盘棋一样，都是彼此在斗智斗勇。过程中对自己心理上的成长和锤炼，是复盘第三层次的目标，也是个人和团队在这其中获得的最大收获。

4）知道如何能更好，胜在细节

在全盘当中，存在着各个细微的环节，这些环节环环相扣，最终导致了结果。所以复盘的过程，也是将细节重新暴晒的过程。知道了哪些地方有可能更好，才能在下一次实践中迭代和升级。

如何复盘

复盘的四步骤：

第一个步骤

回顾目标：当初的目的或期望是什么；

第二个步骤

评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；

第三个步骤

分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；

第四个步骤

总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些项目。

上面的四个步骤，还可以拆分成八个具体的流程：

1）回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。

2）结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：

结果和目标一致，完成所设目标；

结果超越目标，完成情况比预期还更好；

结果不如目标，完成情况比预期要差；

在做事的过程中新添加了预期没有的项目。

结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。

3）叙述过程：过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。

4）自我剖析 ：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。

5）众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。

6）总结规律 ：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：

结论落脚点是否发生在偶然事件上？当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。

复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。

是否是经过交叉验证得出的结论？「孤证不能定案」是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。

7）案例佐证 ：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。

8）复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。

原文

One question has fascinated me my entire adult life: what causes some people to become world-class leaders, performers, and changemakers, while most others plateau?

I’ve explored the answer to this question by reading thousands of biographies, academic studies, and books across dozens of disciplines. Over time, I’ve noticed a deeper practice of top performers, one so counterintuitive that it’s often overlooked.

Despite having way more responsibility than anyone else, top performers in the business world often find time to step away from their urgent work, slow down, and invest in activities that have a long-term payoff in greater knowledge, creativity, and energy. As a result, they may achieve less in a day at first, but drastically more over the course of their lives.

I call this compound time because, like compound interest, a small investment now yields surprisingly large returns over time.

Warren Buffett, for example, despite owning companies with hundreds of thousands of employees, isn’t as busy as you are. By his own estimate, he has spent 80 percent of his career reading and thinking.
At the 2016 Daily Journal annual meeting, Charlie Munger, Buffett’s 40-year business partner, shared that the only scheduled item on his calendar one week was getting his haircut and that most of his weeks were similar. This is the opposite of most people who are overwhelmed with short-term deadlines, meetings, and minutiae.
Ben Franklin once wisely said: “An investment in knowledge pays the best interest.” Perhaps the source of Buffett’s true wealth is not just the compounding of his money, but the compounding of his knowledge, which has allowed him to make better decisions. Or as billionaire entrepreneur, investor, and philanthropist Paul Tudor Jones has eloquently said, “Intellectual capital will always trump financial capital.”
To build your own intellectual capital, here are six compound time activities that you can start incorporating into your life immediately:
Hack #1: Keep a journal. It could change your life.
Many top performers go beyond open-ended reflection: they often combine specific prompts with a physical journal.
Each morning, Benjamin Franklin asked himself, “What good shall I do this day?” and each evening, “What good have I done today?” Steve Jobs stood at the mirror each day and asked, “If today were the last day of my life, would I want to do what I am about to do?” Both billionaire Jean Paul DeJoria and media maven Arianna Huffington takes a few minutes each morning to count their blessings. Oprah Winfrey does the same: she starts each day with her gratitude journal, noting five things for which she’s thankful.
Billionaire entrepreneur and investor Reid Hoffman asks himself questions about his thinking before bed: What are the kind of key things that might be constraints on a solution, or might be the attributes of a solution? What are the tools or assets I might have? What are the key things that I want to think about? What do I want to solve creatively? Grandmaster chess player and world champion martial artist Josh Waitzkin has a similar process, “My journaling system is based around studying complexity. Reducing the complexity down to what is the most important question. Sleeping on it, and then waking up in the morning first thing and pre-input brainstorming on it. So I’m feeding my unconscious material to work on, releasing it completely, and then opening my mind and riffing on it.”
Whenever legendary management consultant Peter Drucker made a decision, he wrote down what he expected to happen; several months later, he’d compare the results with his expectations. Leonardo da Vinci filled tens of thousands of pages with sketches and musings on his art, inventions, observations, and ideas. Albert Einstein amassed more than 80,000 pages of notes in his lifetime. Former President John Adams kept over 51 journals throughout his life.
Ever notice that after writing about your thoughts, plans, and experiences, you feel clearer and more focused? Researchers call this “writing to learn.” It helps us bring order and meaning to our experiences and becomes a potent tool for knowledge and discovery. It also augments our ability to think about complex topics that have dozens of interrelated parts, while our brain, by itself, can only manage three in any given moment. A review of hundreds of studies on writing to learn showed that it also helps with what’s called metacognitive thinking, which is our awareness of our own thoughts. Metacognition is a key element in performance.
Hack #2: Naps can dramatically increase learning, memory, awareness, creativity, and productivity.
Pulling from the results of more than a decade of experiments, nap researcher Sara Mednick of the University of California, San Diego, boldly states: “With naps of an hour to an hour and a half… you get close to the same benefits in learning consolidation that you would from a full eight hour night’s sleep.” People who study in the morning do about 30% better on an evening test if they’ve had an hour-long nap than if they haven’t.
Albert Einstein broke up his day by returning home from his Princeton office at 1:30 p.m., having lunch, taking a nap, and then waking with a cup of tea to start the afternoon. Thomas Edison napped for up to three hours per day. Winston Churchill considered his late afternoon nap non-negotiable. John F. Kennedy ate his lunch in bed before drawing the curtains for a one- to two-hour nap. Others who swore by daily naps include Leonardo Da Vinci (up to a dozen 10-minute naps a day), Napoleon Bonaparte (before battles), Ronald Reagan (every afternoon), Lyndon B. Johnson (30 minutes a day), John D. Rockefeller (every day after lunch), Margaret Thatcher (one hour a day), Arnold Schwarzenegger (every afternoon), and Bill Clinton (15–60 minutes a day).
Modern science confirms that napping makes us not only more productive, but also more creative. Maybe that’s why greats such as Salvador Dali, chess grandmaster Josh Waitzkin, and Edgar Allen Poe used naps to induce hypnagogia, a state of awareness between sleep and wakefulness that helped them access a deeper level of creativity.
Hack #3: Only 15 minutes of walking per day can work wonders.
Top performers also build exercise into their daily routine. The most common form is walking.
Charles Darwin went on two walks daily: one at noon and one at 4 p.m. After a midday meal, Beethoven embarked on a long, vigorous walk, carrying a pencil and sheets of music paper to record chance musical thoughts. Charles Dickens walked a dozen miles a day and found writing so mentally agitating that he once wrote, “If I couldn’t walk fast and far, I should just explode and perish.” Philosopher Friedrich Nietzsche concluded, “It is only ideas gained from walking that have any worth.”
Others who made a habit of walking include Gandhi (took a long walk every day), Jack Dorsey (takes a five-mile walk each morning), Steve Jobs (took a long walk when he had a serious talk), Tory Burch (45 minutes a day), Howard Schultz (walks every morning), Aristotle (gave lectures while walking), neurologist and author Oliver Sacks (walked after lunch), and Winston Churchill (walked every morning upon waking).
Now we have scientific data proving what these geniuses intuited: taking a walk refreshes the mind and body, and increases creativity. It can even extend your life. In one 12-year study of adults over 65, walking for 15 minutes a day reduced mortality by 22%.
Hack #4: Reading is one of the most beneficial activities we can invest in
Here’s an amazing truth: no matter our circumstances, we all have equal access to the favorite learning medium of Bill Gates, the richest person in the world: books.
Top performers in all areas take advantage of this high-powered, low-cost way to learn.
Winston Churchill spent several hours a day reading biographies, history, philosophy, and economics. Likewise, the list of U.S. presidents who loved books is long: George Washington, Thomas Jefferson, Abraham Lincoln, and JFK were all voracious readers. Theodore Roosevelt read one book a day when busy, and two to three a day when he had a free evening.
Other lumineer readers include billionaire entrepreneur Mark Cuban (three-plus hours a day), billionaire entrepreneur Arthur Blank (two-plus hours a day), billionaire investor David Rubenstein (six books a week), billionaire entrepreneur Dan Gilbert (one to two hours a day), Oprah Winfrey (credits reading for much of her success), Elon Musk (read two books a day when he was younger), Mark Zuckerberg (a book every two weeks), Jeff Bezos (read hundreds of science fiction novels by the time he was 13), and CEO of Disney Bob Iger (gets up every morning at 4:30 a.m. to read).
Reading books improves memory, increases empathy, and de-stresses us, all of which can help us achieve our goals. Books compress a lifetime’s worth of someone’s most impactful knowledge into a format that demands just a few hours of our time. They provide the ultimate ROI.
Interested in reading more? I recorded a webinar to help you to find the time to read and double your return on learning.
Hack #5: Conversation partners lead to surprising breakthroughs
In Powers Of Two: Finding the Essence of Innovation in Creative Pairs, author and essayist, Joshua Shenk, makes the case that the foundation of creativity is social, not individual. The book reviews the academic research on innovation, highlighting creative duos from John Lennon and Paul McCartney to Marie and Pierre Curie to Steve Jobs and Steve Wozniak.
During long daily walks, psychologists Daniel Kahneman and Amos Tversky developed a new theory of behavioral economics that won Kahneman the Nobel Prize. J.R.R. Tolkien and C.S. Lewis shared their work with each other and set aside Mondays to meet at a pub. Francis Crick and James Watson, the co-discoverers of the structure of DNA, batted ideas back and forth relentlessly, both in their shared office and during daily lunches in Cambridge. Crick recalled that if he presented a flawed idea, “Watson would tell me in no uncertain terms this was nonsense, and vice-versa.” Artists Andy Warhol and Pat Hackett took two hours each morning to “do the diary” together: recounting the previous day’s activities in detail.
Many greats made a habit of conversing in large, ritualized groups. Theodore Roosevelt’s “Tennis Cabinet” included friends and diplomats who exercised together daily and debated the issues facing the country. Benjamin Franklin created a “mutual improvement society” called the Junto that gathered each Friday evening to learn from each other. The Vagabonds were a group of four famous friends — Henry Ford, Thomas Edison, Harvey Firestone, and John Burroughs — who took road trips each summer: camping, climbing, and “sitting around the campfire discussing their various scientific and business ventures and debating the pressing issues of the day.”
Hack #6: Success is a direct result of the number of experiments you perform
There’s a reason that Jeff Bezos says, “Our success at Amazon is a function of how many experiments we do per year, per month, per week, per day….”
One big winner pays for all of the losing experiments. In a recent SEC filing, he explains why:
“Given a ten percent chance of a 100 times payoff, you should take that bet every time. But you’re still going to be wrong nine times out of ten. We all know that if you swing for the fences, you’re going to strike out a lot, but you’re also going to hit some home runs. The difference between baseball and business, however, is that baseball has a truncated outcome distribution. When you swing, no matter how well you connect with the ball, the most runs you can get is four. In business, every once in awhile, when you step up to the plate, you can score 1,000 runs.”
No matter how much you read and discuss, you’re still going to have to spend some time making your own mistakes. If that discourages you, just remember Thomas Edison. It took him more than 50,000 botched experiments to invent the alkaline storage cell battery, and 9,000 to perfect the light bulb. But at his death, he held nearly 1,100 U.S. patents.
Experiments don’t just happen in the “real” world. Our brain has an incredible ability to simulate reality and explore possibilities at a much faster rate and lower cost. Einstein used thought experiments (imagining himself chasing a light beam through space, for instance) to help construct breakthrough scientific theories; you can use them to set your imagination free on slightly smaller conundrums. The journals of Thomas Edison, Leonardo da Vinci, and other luminaries aren’t just filled with writing, they’re also filled with sketches and mind maps.
Standup comedy is a far cry from inventing, but experimentation is just as key in the arts as it is in science. Take a star comedian like Chris Rock, for instance. Rock prepares for huge shows in venues such as Madison Square Garden by piecing his routine together in small clubs for months on end, trying out new material and getting instant feedback from audiences (they either laugh or they don’t).
Others use experiments to force them to take on new habits or break unhealthy ones. Iconic producer and writer Shonda Rhimes decided to take on her workaholism and extreme introversion and say yes to everything that scared her in an experiment she called the Year of Yes. Jia Jang confronted the universal fear of rejection with his 100 Days of Rejection project, which he then catalogued on YouTube. College grad Megan Gebhart spent the first year of her career taking one person a week out for coffee; she compiled the lessons she learned in a book called 52 Cups of Coffee. Filmmaker Sheena Matheiken wore the same black dress every day for a year as an exercise in sustainability.
As Ralph Waldo Emerson said, “All life is an experiment. The more experiments you make, the better.”
Go Ahead, Take That Hour Now
In a world where everyone is speeding up and cramming their schedule to get ahead, the modern knowledge worker should do the opposite: slow down, work less, learn more, and think long-term.
In a world where frantic work is the focus, top performers should focus deliberately on learning and rest. In a world where artificial intelligence is automating more and more of our work, we should unleash our creativity. Creativity is not unleashed by working more, but by working less.
It’s easy to say to yourself, “Sure! Warren Buffett can do it because… well…. he’s Warren Buffett.” But don’t forget that Warren Buffett has had his learning ritual for his entire career, way before he was the Warren Buffett we know today. He could have easily fallen into the trap of the constant “busy-ness,” but instead, he made three crucial decisions:
Ruthlessly remove the busy work in order to rise above incessant urgent deadlines, meetings, and minutiae.
Spend almost all of his time on compound time, things that create the most long-term value.
Tap dance the work because he leverages his unique strengths and passions.
This lifestyle may not happen for you overnight, but in order to leverage compound time, you first need to believe that a lifestyle where you work less but accomplish more is possible and beneficial; that a lifestyle where you ruthlessly focus on your strengths and passions is not only feasible, but necessary.
To get started, follow the 5-hour rule: for an hour a day, invest in compound time: take that nap, enjoy that walk, read that book, have that conversation. You may doubt yourself, feel guilty or even worry you’re “wasting” time… You’re not! Step away from your to-do list, just for an hour, and invest in your future. This approach has worked for some of the world’s greatest minds. It can work for you, too.
Interested in using compound time in your life? In order to help you get started, I recorded a webinar to help you create a learning ritual and to more than double your learning speed.

https://medium.com/the-mission/why-successful-people-spend-10-hours-a-week-on-compound-time-79d64d8132a8

上个月，在负责技术晋升评审的过程中，有人认为在评审过程中以述职讲述为主，可能对某些比较擅长写代码而不擅于演讲的同学不公平。而对于中级别的程序员技术晋升我们更倾向于筛选出擅长编程，而非仅仅是说得好的同学。

这个过程里面，存在四种情形：

代码写得好，也说得好

代码写得好，但说不出

代码写得不太行，但说得很好

两者都不行

晋升筛选的目标是选出 1 和 2 两种，筛掉 3 和 4。这里面的挑战在于，在采用述职答辩这种形式下，1 和 3 这两种很难分辨，同时 2 和 4 也很难分辨。关键就在于如何识别并判断代码写得好还是不好的问题，区分度的标尺怎么定的问题。这个判断问题在面试程序员时也存在，要不就先从「代码面试」说起吧。

1

在我过去十年多一些的从业经历中，倒是面试过很多次，其中不乏面试写代码的。

刚毕业那年第一次去面试，聊了没几句面试官就给了一张白纸和铅笔，要求在纸上用 C 语言写一个快速排序算法的实现。这次经历我记忆犹新，差不多半小时，我磕磕碰碰的写了一个实现。在和面试官讨论时，被指出了不少没考虑到的情形和漏洞，后来的结果自然是没能通过。

现在回想起来，在纸上编程真是一件很难受的事情。虽然五十年代的程序员基本都在纸上编程，那是因为那时计算机的运行成本很高。但面试时的纸上编程，一方面时间很有限，另一方面环境和氛围比真正的编程要紧张不少。所以，我是不支持纸上编程这种形式的，它既不能让候选人很好的发挥，另外一方面也可能没有足够的区分度。比如，像上面那样写一个著名的算法实现，背过和没背过差别可以很大，但对真正的编程能力却不足以区分。

后来，再有一次面试，被要求在白板上编程，我是拒绝的。只在白板上写了思路，并没有去写细节的代码实现，不过这次倒是通过了。

2

除了要求在纸上写代码的，也有公司会要求上机编程，我在工作一年多以后的第一次跳槽就经历过这么一次。

第一轮的面试以问答为主，但第二轮就直接给了一个题目，并分配了一台电脑要求直接编程实现。题目并不算大，题目细节记不清了，大概记得是搭建一个 Web 应用之类的，考察的更多是工程应用能力，而非算法。

如今回想起来，其实就是判断下实际的动手能力，看能不能干活。既不用和当时一些外企偏爱的逻辑智力题较劲，也没有让人尴尬的纸上或白板编程环节。当时面试的一家国企的软件部门，还算比较务实，但对候选人的编程潜力和能力的要求真不高。

3

十多年前，大家都看那些跨国巨头的软件外企是怎么玩的，而今天，大家都看互联网的巨头是怎么玩的。

互联网的巨头标杆当然是 Google，但 Google 式的代码能力面试槽点也是在网上被人喷的不行。比如，最著名的一条，Max Howell（Mac 下的著名软件 Homebrew 的作者）在面试 Google 被拒后发过一条推文：

Google: 90% of our engineers use the software you wrote(Homebrew), but you can’t invert a binary tree on a whiteboard so fuck off.（我们 90% 的工程师都用你写的软件，但你不能在白板上翻转二叉树，所以滚蛋吧。）

正因如此，有人对 Google 面试的吐槽像下面这样：

“谷歌式” 的面试真心是让人又爱又恨，它糟糕透了：好的应聘者落选，坏的应聘者背背答案就能通过，呵呵。

好吧，上面这句吐槽，我就看到了恨，倒没看到爱在哪里。《Coders at Works》一书（中文翻译版叫《编程人生：15位软件先驱访谈录》）作者 Peter Seibel 曾采访 Ken Thompson，一位传奇程序员，C 语言和 Unix 的发明者、图灵奖得主，他后来加入了 Google。

Peter Seibel: 我知道 Google 有一个规定，每个新员工都要在接受编程语言测试之后，才允许提交代码。那就是说你也得考（你自己发明的）C 啰？

Thompson: 是啊，我还没考呢。

Seibel: 你还没考？ 难道你还不能提交代码吗？

Thompson: 是啊，我不能提交代码，不行…我只是还没有去考试，还没觉得有必要去考。

我猜这可能就是 Google 让人“爱”的地方，Google 坚持了一个对所有人一视同仁的标准和规则，即使这个标准有时执行起来得出的结果让人觉得非常不合理。

之前看过一个 Google 官方的代码面试视频，还考察写代码的过程。不用纸笔，而是请面试者打开一个协同工作的窗口，两个人开同一个页面。你改了什么，对方那边是实时反应的。这意味着你的面试官可以在另一端看到你是怎样完成的这段代码，你先写了哪个变量，后写了哪个方法，中途觉得哪里不对，做了怎样的删除，做了怎样的修改…从开始到最终完成，面试官一清二楚。

这个过程其实比看最终的代码更能直接反应编程能力和思考过程，当然这对候选人也会带来一定的心理压力。我觉着完全让候选人不知情的情况去观察可能更有利于真实水平的发挥，否则观测本身就有可能影响结果。

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另外，还有一家面试代码能力很有特色的公司：ThoughtWorks。

它有一套与一般公司有点不一样的面试流程。对候选人快速初步筛选后，会发给候选人一些题目，让候选人选用其喜欢的任何语言来编程解决。候选人会提交代码用于后续的面试过程使用，在后续面试过程中将与一位 ThoughtWorker 一起结对编程，扩展最初的代码，添加新的特性，在这个过程中来判断候选人的代码能力。

对，这的确是一个独具特色的筛选程序员代码能力的过程，比 Google 式的实时观察更进一步。但这种小众的筛选过程都面临一个问题：可操作性比较复杂，而且成本高。在面临需要大规模的招聘和筛选（晋升）时，可操作性和成本就是一个绕不过的槛。

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我大概就知道上面这些代码面试方式，似乎没有哪种让人感觉特别完美。

我们考察算法和数据结构，是希望候选人能够具备某些关于算法和数据结构的知识，虽然这些知识很可能在实际工作中并不常用到。候选人也许会去提前学习和记住一些面经中的内容，这样你就评估不了真实的解决问题的能力，而仅仅是看到了他重复回放算法的过程。一些开发人员可能会过于紧张，所以在面试或述职时失败，但也许他们真得具备独立解决问题的能力。而纸上或白板编程是不太好的，这种方式会导致代码人员犯一些在工作中不一定会发生的错误。而且，这种方式又慢又痛苦。

我在想，理想情况下候选人应该有一个全面的 GitHub “简历”。一份好的 GitHub “简历” 包括了你的代码作品以及形成这个作品的过程记录。而 GitHub commit log 天然具有这样的过程跟踪能力，所以我们就能从中看到很多东西。而一份不好的 GitHub “简历” 就是一次性的把作品提交上去后再也没有变化，而不是借助 GitHub 的过程记录来完成这个作品。

有了 GitHub 这个代码简历，就能分析出一个程序员的「代码基因」。代码基因是我临时联想到的一个概念，因为在读《信息简史》这本书时，里面仔细分析了基因的本质，在这里我觉得二者（代码与基因）有相似点可以结合。

基因定义为一种遗传的基本单位，是某种表现型差异的根源。在生物学里，它存在于一种物质中，这种物质是一种核酸，更具体点，就是脱氧核糖核酸（DNA）。薛定谔曾经把基因想象为：某种遗传特征的假想的物质载体。一种微小的实体，却包含了生物体的全部模式，并且这个模式还必须是个四维对象 —— 生物体本身是三维结构，再加上从胚胎到成年的每个发育阶段演变的时间维度。

所以，这就是为什么要具有过程记录能力的 GitHub “简历”，它才拥有时间这个维度，一个代码作品从无到有的演变过程全部记录了下来。通过这样的“简历”，我们就可以针对一些代码的设计演变去问问题，去测定程序员的代码基因。如果我们大量去读过一些著名开源软件的代码，就会发现一些好代码中不仅仅体现了规范性，还体现了特有程序员的「代码基因」所形成的根本性的表现差异。

可惜的是，测定「代码基因」依然是无法规模化的方式，更何况很多程序员根本没有一份合格的 Github “简历”。

…

如果用像《**好声音》这样的唱歌比赛来做个类比，一份合格的 Github “简历” 达成了基本的技能要求。高辨识度的「代码基因」达成了音色的要求，而实际在《好声音》中评委大部分的转身都是因为音色而转的。

两个同样品质的东西，识别成本低的，通常会胜出。

原文

人生短暂，不要在工作中不快乐。然而，许多专业人士却只是:无所事事、没有成就感、痛苦不堪。以“莎伦”为代表，他是一家全球能源公司的副总裁，也是我的咨询客户之一。她很聪明，工作勤奋，在老妹你真稳的情况下晋升了。她赚了很多钱，嫁给了一个她爱的男人，并且爱她的孩子。她拥有她想要的一切，但她并不快乐。家里的事情都很紧张，工作也不再满足她了。她厌倦了职场政治，对没完没了的改变感到怀疑，这可能会弥补公司在一个季度里出现的问题。她讨厌她被要求长时间工作。下一次升职和奖金不再像过去那样诱人了，但她还是一如既往地努力工作:努力是一种习惯。

莎伦因为她的幻想破灭而去指责别人。她认为执行团队与日常事务分离了。她向朋友和同事抱怨管理层的糟糕决定，公司的战略，以及她认为高层领导缺乏远见。她团队的所有成员似乎都在偷懒。

经过几个月的训练后，我渐渐喜欢上她了。但即使是我也觉得她的抱怨很乏味。我只能想象她的同事们是怎么想的。当我们终于要谈论到，为什么其他人都要为她的不满负责时，她说:“我知道我可以把事情做得更好。”我只是太忙了。此外，我是否快乐并不重要。重要的是我达成了目标。经过深思熟虑之后，莎伦承认她的压力和不快乐影响了她的工作关系，她的家庭，以及她的健康。她甚至注意到她已经开始以一些小的方式损害她的道德。她没有看到的是她日益增长的痛苦和她逐渐减少的工作能力之间的联系。

莎伦并不孤独。多年来，我们一直听到员工敬业度的下降。许多研究表明，近三分之二的美国员工感到无聊、冷漠、疲惫不堪，随时准备破坏计划、项目和其他人。这对我来说毫无意义。为什么我们中的许多人接受不满意的工作，高水平的压力，迫在眉睫的倦怠，以及长期的不快乐?我们为什么不反击呢?

多重因素导致了这种当代的不安。美国心理学会在2017年初发现，美国人比以往任何时候都更强调政治、变化的速度和世界的不确定性。但并不总是有外力驱使我们越过幸福的界限。有时我们自己做。在我30年的职业生涯中，我向全球主要企业、政府和非政府组织的领导人提供建议，我发现，太多的人陷入了“幸福陷阱”——破坏性的心态和工作方式，让我们陷入困境，不快乐，最终不那么成功。最常见的三种幸福陷阱——野心，做我们被期望做的，努力工作——在表面上工作看起来产出很高，但在极端情况下是有害的。

野心陷阱
实现目标和进一步发展事业的动力推动着我们做到最好。但是，当野心与超级竞争力相结合，一心一意地专注于胜利时，我们就陷入了麻烦。我们对自己和他人行为的影响视而不见;关系被破坏，协作受到损害;我们为了达到目标而开始追逐目标;工作开始失去意义。

这正是在莎伦身上发生的，纵观她的生活，她的父母，老师，教练都教育他奋斗，并且她也得到了很多。她高分毕业，体育优秀。当她开始工作，她的野心让她的老板目瞪口呆：她给了老板所需要的结果。

然而，她的同伴们并没有那么着迷，当他们意识到莎伦一直想成为第一名的时候，有些人就很清楚了。对她来说，这意味着所有人都必须是第二名。团队目标不是优先考虑的事情，除非他们满足了她的目的，而且她把人踢走也不会遭到非议。

当然，本质上野心是没有的错的。有时它引导人们磨练社交技巧;毕竟，有效的合作是在复杂组织中取得长期成功的先决条件。但是莎伦不受约束的野心完全集中在她自己的目标上，她的同伴们很快就不再信任她了。他们也不再帮助她了。

莎伦在管理一个相对有难度的项目时遇到了的挑战，她是她所在部门和一个大客户之间的接口。公司的战略转变了，项目目标改变了，客户的标准提高了，尽管资金仍然持平。莎伦反复听到客户的不合理的要求，并像她经常说的那样做出回应——把情况变成一场赢输的竞争。她开始偷工减料，要求她的部门为她所做的工作支付过多的钱，甚至还谎称要得到她想要的东西。

如果一心一意的专注于胜利，野心会让我们陷入麻烦。

莎朗的老板，多年来一直保护她，最后不得不承认她已经成为了一种负担。他把她从项目中移走，使她靠边站。她的事业停滞不前。被迫离开快车道是一记警钟，莎伦回过头来看她在工作上很长一段时间都很孤独，很不开心。她的野心变成了陷阱而不是资产。她的冷酷无情是一种后天习得的行为，而不是一种内在的品质:早期的成功强化了一种赢家通吃的态度，最终使她在职业上和个人上都脱轨了。

应该陷阱
做我们认为应该做的事情，而不是我们想要做的事，是一个我们所有人在工作中都有可能陷入的陷阱。诚然，一些未成文的规则在塑造我们的职业生涯的时候是积极的，比如完成一项教育，这样我们就能帮助我们的家庭，并在工作中遵守时间和礼貌。但是，我们工作场所的太多规范——我称之为“应该”——迫使我们否认自己是谁，并做出选择，阻碍我们的潜能，扼杀我们的梦想。

为了在大多数的公司成功，人民应该去遵守如何穿着，如何讲话，和谁协作，甚至有时候，需要去拥有一个工作外的生活。我曾在一些组织工作过，在那里，候选人的鞋子会毁掉他得到工作的机会，而女性必须化妆，并有一定的(通常是短的)发型。我也曾在一些公司工作过，如果不结婚，男性不可能晋升为领导角色。在财富500强中，只有4%的高层领导是女性，只有不到1%的人是有色人种。这些令人震惊的统计数字讲述了一个“应该”领导和谁“应该”追随的故事。

这种不成文的规范不仅是没有根据的(性别、种族和婚姻状况与领导能力无关);当我们觉得必须隐藏自己的身份，或者假装不是我们的人时，他们也会付出代价。Kenji Yoshino and Christie Smith在一份德勤赞助的研究中表示，超过3000名员工中,有61%的人觉得他们必须在某种程度上“符合”适合的工作:他们积极隐瞒或淡化性别、种族、性取向、宗教、或其他方面他们的身份、个性、或生活。

在一些公司，女性为了避免一些不好的事情，不会去谈论她们的孩子。非洲裔美国人经常互相回避，以免被视为被边缘化群体的一部分。即使是45%的白人男性也会被报道那些让他们与众不同的事情，比如抑郁症或者在学校里挣扎的孩子。我认识很多人，他们隐藏任何让他们看起来软弱或脆弱的事情，他们感到自己精疲力尽，因为他们觉得他们应该一直很坚强。

应该不只是影响我们如何在工作中表现自己。他们经常决定我们渴望什么样的工作和职业。拿我的另一个指导客户来说，”马库斯。在他大三和大四的时候，马可斯与一些初创公司有过接触，他喜欢这种经历。他暗自希望能继续创业，但随着毕业临近，他发现自己犹豫不决。当他得到一家著名咨询公司的offer时，他接受了这份工作。六个月后，他意识到自己讨厌这一点，但父母仍在吹嘘他的大工作、薪水和羡慕的朋友，要求他把他们送进公司，他觉得他不能放弃。

在42岁的时候，马可斯成了公司的合伙人。他遵循了所有的规则，在表面上是一个真正的赢家。但这就是问题所在:他的职业生涯就像一场游戏。他看到了公司的使命和它真正的使命之间的脱节，但他继续前进。他认识到，他应该如何对待员工——尤其是初级人民——正在失去人性，但他做到了。

马库斯不喜欢咨询，他的职业生涯大部分时间都在隐瞒他的真实身份:一个同性恋者嫁给了一个工会的木匠。他从来没有在工作中透露过他的个人生活细节，因为很明显，那些在他的公司里成功的人都是正直的，而且据他所知，没有其他的配偶与他们共事。生活在暗处会让人不开心。随着承诺的减少和对工作和同事的不满最终变得明显起来，它拖累了职业表现。

当然，避免陷阱并不是完全无视规则。绝对的不整合和文化的偏差甚至会挑战最包容的组织。相反，我们需要认识到哪些规则最终是有害的。自我克制和勤奋的一致性不会带来工作上最原始、最具创造性的贡献;他们也不会带来工作场所的快乐，这是持续专业成功的关键因素。在这种情况下，本应该指导他职业选择的，可是马库斯却选择了错误的工作，隐藏了他的个人生活。他认为他必须遵守的规则导致了灵魂的毁灭，最终拖垮了他的职业生涯。

加班陷阱
我们中的一些人通过在每一个清醒的时刻工作或思考工作来应对21世纪工作场所的这种“始终待机”的真正压力。我们没有时间交朋友，锻炼，吃健康的食物，或者睡觉。我们不陪我们的孩子，甚至不听他们的。我们生病时也不在家。我们不会花时间去了解工作中的人，也不会在我们下结论之前把自己放在他们的鞋子里。

工作过度会让我们陷入消极的漩涡:更多的工作会带来更多的压力;压力的增加会导致我们的大脑减慢和损害我们的情商;更少的创造力和糟糕的人际关系会伤害我们做事的能力。正如《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)最近一篇文章的标题所总结的那样，“研究很清楚:长时间的工作对人们和公司都有反作用。”

过度工作是诱人的，因为它在很多工作场所仍然受到称赞。波士顿大学的Erin Reid发现，事实上，有些人(尤其是男性)谎称自己工作了多少小时。他们声称每周工作80多小时——大概是因为他们认为超时工作给老板留下了深刻印象。更重要的是，对工作的痴迷可以来自于我们内心的恶魔:它以我们的不安全感为食，当我们看到别人过度工作，或帮助我们逃避个人烦恼时，减轻我们的罪恶感。许多工作过度的人认为，多工作可以减轻压力:如果他们完成了那个项目，完成了报告，阅读了所有的电子邮件，他们就会感觉不那么失控了。当然，工作永远不会结束。

过度工作会使我们的大脑迟钝，从而影响我们的情商。

这也发生在马库斯身上。他会在晚上回家——通常是晚些时候——在厨房里和他的配偶聊天，问孩子们他们如何度过一天。一直以来，他的电话都放在柜台上。谈话两分钟后，他会把它拿起来。他认为他的家人并不在乎，但家人确实受到了伤害。多年来，他的配偶试图谈论马库斯对工作太过于专注。起初马库斯会爆炸:“我必须这样做!”你想让我做什么，辞职?最终他会后悔并承诺改变。然而在短暂的缓解之后，他的瘾复发了。

马库斯开始少睡了，部分原因是深夜和清晨的电话，部分是因为压力。他吃得不好，他发现自己喝得太多了。在工作中，他是个脾气暴躁、心烦意乱的老板。他开始犯错误——错过最后期限，忘记回复紧急邮件。他无法实现自己或他人的期望，这让他非常烦恼。所以他只是更加努力。

和莎伦一样，马库斯最后得到了一个警告。他回到家里。一天晚上，在他们没完没了的关于电话、电子邮件和夜间通话的争论中，他的配偶给他下了最后通牒:“这必须停止，”他说。“我不会再这样下去了。”这打击了马库斯，这是一个很重要的时刻。前一周，他的老板在他的一个项目中指出了一些严重的问题。她告诉他，每个人都很担心他——他的开关总是“开着”，很明显，他精疲力竭了。她甚至说了他的配偶做的同样的事情:“这必须停止。”

马库斯努力承认自己有问题。伪装成勤奋的加班狂是他身份的一部分，对我们许多人来说，这似乎更重要，因为他的职业生涯在进步，变化的速度也在增加。奉承、精简的公司和极端的市场迫使我们用更少的钱做更多的事情。随着技术的进步，我们正在执行别人过去为我们做的事情。对于我们许多在跨时区工作的人来说，清晨和深夜的电话会议现在是例行公事。我们随身携带的小装置是一个要求很高的主人。工作实际上是在我们的口袋里，或者是在我们的床头柜上。

不管你是否已经落入了“应该”和“过度工作陷阱”，正如马库斯所做的那样，或者像莎伦那样，野心陷阱，问题是，你怎么能出去?好消息是，一些能让你在工作中发挥作用的领导技巧和心态能帮助你在工作中摆脱并重新发现快乐。

自由自在
第一步是需要去承认你渴望在工作中得到快乐。 这意味着要放弃错误的信念，认为工作并不是满足的主要来源。几个世纪以来，它只是一种消除饥饿的手段。可以肯定的是，许多人仍在为低工资和糟糕的工作条件而挣扎，对他们来说，工作可能等于苦差事。但研究表明，即使是卑微的工作也能提供满足感。令人惊讶的是，成功的高管——如今的知识工作者和创意工作者——有时在他们的工作中没有找到真正的意义。相反，他们相信这是一种折磨。

工作可以成为快乐真正的来源，我定义为它为一种从每天有意义的热情，对未来的渴望，真心朋友中获得的持久和深沉次的快乐。为了拥抱幸福的这三个部分，我们必须首先深入了解那些阻碍我们培养幸福的个人因素和习惯。为什么我们一直在工作?我们的抱负和愿望是为我们赢得服务还是伤害我们?为什么我们被我们认为应该做的事情所困，而不是追求我们想要做的事情?为了回答这些问题，我们需要利用我们的情商。

从陷阱到快乐
在过去的几十年里，心理学家和研究人员，包括我在内，都一致认为有12种情商能力，所有这些都能帮助你避免或摆脱快乐陷阱。我相信，有三种情绪包括自我意识，情绪控制，以及组织意识，在摆脱过时的心态时特别有用。

情绪的自我觉察是一种，能够注意和理解你的感觉和情绪，并意识到它们是如何影响你的想法和行动的一种能力。例如，你可能会意识到，当你在工作上“应该”时，你会感到不舒服，比如在晚上8点回复邮件，或者在周末的信号中，你害怕被排除在外。再深入一点，你可能会发现这种恐惧与你目前的工作情况几乎没有什么关系;它可能只是一种不再为你服务旧的思维习惯。

觉悟是一种好的开始，但是你需要去采取行动。这就是情绪控制的作用:它使你能够容忍当你明白你对自己所做的事情时所产生的不适。例如，如果你知道你在晚上会很局促的检查你的电子邮件，你不会感觉特别好。但如果你把这种感觉推到一边，你又会被卡住。自我控制还能让我们采取可能超出我们舒适区的行动。

最后，组织意识——对你的工作环境的理解——可以帮助你区分什么是你的内驱，什么是来自其他人或你的公司。比如说，你应该意识到你的同事正在阅读和发送电子邮件，而你的过度工作来自于压力，而不是来自不安全感。现在你看到你有一个选择:你可以勇敢地决定打破常规，放弃过度工作，或者你可以继续以一种与你的价值观冲突的方式行事(并损害你的健康和家庭生活)。你甚至可能意识到，从过度工作中撤退可能会改变你的团队的动力和期望，在更大的组织中创造出一种良性的微观文化。

目的，期望和友谊
使用情商消除对幸福的障碍是在工作中获得更大成就感的第一步。但是快乐并不是一件容易的事——我们必须积极地在我们的日常活动中寻找意义和目标，培养我们自己和他人的希望，在工作中建立友谊。

意义和目的
人类天生就会在我们做的每一件事上寻求意义，不管我们是坐在办公室里，在山上徒步旅行，还是和家人一起吃晚餐。对事业的热情会激发能量、智慧和创造力。大脑产生化学反应的部分原因是:研究人员已经表明，我们去做的我们认为值得的工作所带来的积极情绪使我们更聪明、更创新、更有适应性。例如，杜克大学的心理学教授丹·艾瑞里和他的同事们进行了一项研究，参与者被邀请有偿来建造乐高模型，其中一些模型在完成后被拆除。尽管有相同的货币激励机制，但作品被保存下来的人的平均快乐值比那些模型被摧毁的人高出50%。当我们产生影响的时候，我们会给予我们自己更多——即使它微不足道。

管理学者们已经证明了同样的道理在工作上也适用:目标是在工作场合获得快乐的有力驱动力。然而，我们常常不能充分利用这一激励的源泉。对于莎伦和Marcus来说，我们很容易忽视我们看重的东西，忽视了对我们来说重要的工作，尤其是当我们与架构混乱的组织、坏老板和压力做斗争时。如果这种情况发生，脱线就近在眼前。在没有意义的情况下，我们没有理由放弃一切。

每个人从工作中获得意义和目的的方式是不一样，但是在我和各种不同人群接触的过往经历中。我发现一些相似的地方：我们会为我们在意的东西去争取,我们渴望创造和创新，我们想要去解决问题并且改善我们的工作环境，我们可能成长和学习。并且，研究表明，不管是对于基层，中层还是CEO，有意义的工作都是有可能存在的。

当你发现你的工作中哪些方面是真正的在履行，哪些只是徒劳的时候，你将面临如何花费你的时间以及在职业生涯中追求什么的选择。马库斯决定开始认真探索他一直梦想拥有的业务。他研究了财务状况，以及如何利用他在当前公司和客户的关系。他和他的配偶考虑了创业所必备的生活方式的改变。最后，他找到了两全之策:他在他的公司做了两年的兼职，同时寻求资金和开始他的新生意。

希望
如果你曾经遇到过逆境、危机或损失，你就知道希望能让你渡过难关。它让我们每天都想要爬起来，继续努力，即使生活很艰难。希望能驾驭复杂性;处理压力、恐惧和挫折;理解忙碌的组织和生活。这在一定程度上是因为希望，就像目的一样，积极地影响着我们的大脑。研究表明，当我们感到乐观时，我们的神经系统会从“战或逃”转变为冷静，并做好准备行动。例如，一项研究表明，当个体以一种激发积极情绪和鼓舞人心的未来愿景的方式进行训练时，与副交感神经系统相关的大脑区域被激活:呼吸减慢，血压下降，免疫系统功能更好。我们更理性地思考，更好地管理我们的情绪。我们感到精力充沛，准备为未来做打算。

这就是为什么莎伦从意识到为什么她如此专注于成功创造一个她真正为之兴奋的事业。通过与她的丈夫的谈话(多年来,提醒她不要受野心的蛊惑),她可以更优雅的去勤奋工作,不依赖下一个晋升或赢得一些没完没了的游戏,这变成了她想要的那种生活。

雇主们经常用愿景来给他们员工灌输乐观和积极性，但不幸的是，即使是最非凡的员工也很少有足够的吸引力来让周围的人抱有长久的希望。为了在工作中感到快乐，我们必须意识到我们的责任和机会符合我们的个人愿景——一个与我们的价值观、渴望和信念相符的人——我们必须想象通向它的路径。希望实际上是关于计划的——它鼓励我们在面对看似可怕的前景时，制定一个套路：;它鼓励我们针对我们希望的生活和职业发展来采取具体的、实际的行动。

在我的工作中，我见过很多人，他们羞于抱有更大的理想，害怕自己只会失望。但我不相信有任何虚假的希望。希望不是神奇的想法或幻想;这是一种强大的、积极的情感体验，可以带来勇气、深思熟虑的计划和具体的行动。

友谊
如果你和你喜欢和尊敬的人工作，如果他们也同样还以尊重和回报，你可能会享受工作。但是如果你工作的地方充满了防备、蔑视或被排除在外，那么你很可能已经陷入了通往深深的不快乐的道路上——或者已经有了。你可能会告诉自己，这种情况是可以容忍的，或者你不需要在工作拥有朋友。那不是真的。

事实上，良好的员工关系是组织成功的基石。关心彼此的人会慷慨地给予时间、天赋和资源。盖洛普(Gallup)发现，亲密的工作关系会使员工的满意度提高50%，而在工作中有一个好朋友的人，在工作中全身心投入的可能性是其他人的7倍。相互尊重激励我们去解决冲突，让每个人都赢。当我们相信我们会被我们所接受，我们是很重要的角色，我们是一个团队的一部分，我们更致力于达成集体目标。

温暖、积极的人际关系在工作中是很重要的。从一开始，人们就组成了劳动和玩耍的部落。今天的组织就是我们的部落。我们想要在一个团队中工作，或者是一个让我们感到自豪的公司，去激励我们做出最好的努力。

我们也希望人们关心我们，重视我们。我们也需要为别人做同样的事。当我们同情他人并看到他们关心我们的幸福时，我们在生理和心理上都能茁壮成长。事实上，哈佛大学的格兰特研究发现，爱——是的，爱是生活中最重要的决定幸福的因素。更重要的是，经历过爱的人——包括与朋友们的爱——更成功，甚至在经济上也是如此。(该研究指出，在收入最高的年份，在“温暖关系”中得分最高的参与者平均一年多挣141000美元。)

工作中寻爱吗?大多数人都回避了在工作场所里的浪漫主义(尽管我们知道它经常发生)。然而，我们在工作中所需要的，是建立在关爱、关心和友爱基础上的爱。这样的关系充满了信任和慷慨，快乐的源泉，让工作变得有趣。

结论
太多的人相信如果他们成功了，他们就会快乐。这是个观念落后了。作者兼心理学家Shawn Achor直截了当地说:“幸福在成功之前就到来了。”“这是因为，在工作中投入、完成工作和被重视的积极情绪有很多好处:我们的大脑功能更好;我们更有创造力和适应性;我们有更多的精力，做出更明智的决定，更好地管理复杂性。很简单:快乐的人比不快乐的人表现得更好。

是时候宣称我们在工作中享有幸福的权利了。首先，让我们用一种全新的理解来取代过时的信念——我们可以期待从工作中得到什么，以及从别人那里得到什么。让我们摆脱那些让我们远离幸福的陷阱吧。让我们开始旅程：专注于发现在生活和工作中的目标，实现一个令人信服的对未来的的愿景，并把同事变成真正的朋友。所有的这些将帮助我们创造一个，尊重人性，正直和可持续的成功的工作场所，在这中想法，需求和渴望都得到关注的地方工作也终将会是一种幸福。

原文出处：https://hbr.org/2017/09/happiness-traps

除多年编程经验之外，还有什么能区分一个程序员是“老手”还是“新手”？编程技巧当然是一部分，但它绝非是全部。

聪明的程序员可能比他们的同行拥有更出众的编程技巧，但那不足以说明他们就是“老手”。同样，仅仅因为拥有10年编程经验也并不意味着他们就是高手。在工作岗位上，拥有多年编程经验也不能说明问题。即便没被炒鱿鱼，那也不能提升你的价值。

下面列举的事情是大多数高级程序员都会做的。

1．不止掌握一门编程语言

我相信有些优秀的程序员只懂（并精通）一门编程语言，但在某种程度上而言，这其实会限制一个人的思维。就像当你手拿一把锤子时，任何东西看起来都像钉子。我认为，知道并成功使用至少一门编程语言，这是程序员从新手走向老手的重要一步。我要说的是，像JavaScript和SQL这样的辅助编程语言，只有当你确实已经开发了完整的应用程序，并在其中使用这些编程语言时，它们才有价值。

2．工作之余也经常编程

我抱怨过把开源作为招贤的一项要求，但那仅仅因为许多充满激情的程序员把时间花在别的地方。除了对开源有所贡献，你还可以做兼职顾问，兼职创业，开发自己的产品或者创办自己的微型软件公司。

3．经历完整的软件开发过程，从概念设计到产品实现，再到产品维护

有的程序员希望不用自己动手就可以得到详细的设计说明，然后把缺陷代码交给测试/维护小组，这是平庸程序员的一个缩影。任何称职的程序员都会跟客户密切合作，去制定需求分析，然后编码实现，当然也要维护。如果你在编码实现阶段偷懒了，那你在维护阶段不得不付出代价。

4．不断创新

创新就是做一些你身边的人没有做过的事情，用来改善你的过程或产品。你不一定非得是世界上第一个做这件事的人，只要发现一个问题，找到解决方法然后实现它就行。

5．编写的软件能解决实际问题

有一副虚构的场景：一名黑客，仅仅是出于对技术以及自己所做事情的爱，一天到晚都在编写代码。但这几乎无助于成就一名优秀的开发者。事实上，我曾见过有些开发人员和客户争论，来采用更好但不太有助客户的技术。这会适得其反。你可以利用自己的时间来完善。但涉及工作时，你最好还是编写能实际改进并解决问题的代码，而不是使用那些不同寻常的算法或接口。

编者后话

这些问题对于任何想成为高级开发人员的朋友来说，都合情合理。因为这些问题和拥有多少年编程经验并没有关联。如果你能做到上面4-5条，那你就是高级程序员。如果只有1-2条，那你还需要加油努力。

当然，在面试中，设置一个简单的“是或不是”问题，通常是一个衡量自己的小练习。更重要的问题会是“你能给我们举例介绍一下吗？

你的高级程序员测试得分是多少？你怎么看待这些问题呢？对高级程序员来说，其中是否多余的吗？或者你认为还有其他条件可以判断他人为高级程序员？

值得思考。

原文出处：http://www.codeanthem.com/blog/2010/07/what-makes-a-programmer-senior/”

数据类的问题：
1.工作如果可以手动完成，那就手动操作。你会对如何着手处理它产生一种直觉。
2.收集范例。 从一个数据表开始，突出显示你现有的数据。
3.让它在一个案例中起作用，然后你才可以为所有的案例工作
4.在算法本身中构建调试输出。您应该能够转储每个步骤的中间结果，并通过文本编辑器或web浏览器手动检查它们。
5.不要使用单元测试——除非你能定义什么是正确的行为，否则它们是无用的，而当你在做这种编程的时候，你就不能这么做。

一个大型的不熟悉的代码库的维护编程:
1.看一下文件大小。最大的文件通常会包含代码的实质内容。
2.单步执行调试器的程序，从主调度循环开始。你会学到很多关于控制流的知识。
3.查找数据结构，尤其是那些作为参数传递给许多函数的数据结构。大多数程序都有一小部分关键的数据结构，找到它们并将自己定位到其他部分会变得容易得多。
4.编写单元测试。它们是确认您对理解代码实际上是如何工作的最好方法。
5.删除代码，看看能有什么破坏。(但不要坚持它!)

性能工作:
0.不要去做，除非你已经做了，而且对用户来说太慢了。对于你需要改进多少，什么时候停止要有一个性能目标。
1.在所有事儿之前 (即使是性能分析!), 构建一组代表典型实际应用的基准。不要让你的性能倒退，除非你很确定你被困在最难的地方，同时有一个更好的全球解决方案。 (如果是这样的话，你可以在VCS中给你的分支贴上标签，这样你就可以在错误的时候撤回你的改变。.)
2.许多性能瓶颈存在于系统交集处。在任何RPC框架中收集定时统计数据，并一些方法来传播和可视化在每个服务器上进行访问请求的时间，以及请求中的哪些部分是并行的，哪些部分是关键路径。
3.轮廓.
4.通常你可以通过避免不必要的工作获得大的初始胜利。缓存您最大的计算，并延迟评估通常不需要的东西。
5.不要忽视恒定因素。有时，具有渐近差性能的算法在实践中会表现得更好，因为它有更好的缓存局部性。
你可以在被称为lot的函数中识别出它。
6.当您拥有一个flat profile，通过更改数据结构，通常仍然可以获得非常显著的收益。注意内存的使用;经常性的通过较少的缓存压力去收缩的内存需求会显著地加快了系统速度。注意位置，把常用的数据放在一起。如果你的语言允许(不是说你，Java)，消除对值的限制。

一般守则：
1.不要随性的建系统. 确保你的每一个功能都有客户使用。
2.仔细控制你的依赖性。您为某个效用函数插入的库可能已经帮助您节省了一个小时实施效用函数的时间，但它增加了更多的可以出错的点，版本控制，安全性，日志记录，意外的进程死亡。
3.当你在为自己或者小团队开发，让问题先积累下然后一起修复（或者丢到代码库并且开始新的）。当你在为一个大型的系统开发，永远不要让问题累计；代码库应该总是保持干净。这是一个阅读者的结果，写作比率-这是读者的一个结果:写作比——启动代码写得比阅读要多得多，所以可读性很重要，但是成熟的代码读起来比写得多。

原文出处：https://news.ycombinator.com/item?id=14709076

工作中，每个人都拼命想充分利用时间。

几十封邮件，如何才能高效处理？一整天都在开会，该怎样完成手上的工作？任务清单不断积压，什么时候才能做完？天啊！

更糟糕的是，很多错误理念让我们根本不知道“时间管理”到底是个什么东西、究竟该如何实现。

以下是最广为人知的“时间管理”建议，到底对不对呢？

观点一:时间管理就是管理时间

确切的说法是，时间管理就是管理效率。乔丹·科恩是工作效率方面的专家，著有《把时间放在重要的工作上》（Make Time for the Work That Matters）一书。他说，时间管理的实质是工作效率，其中的差别好比节食和保持健康之间的关系。科恩说：“你想怎么节食都行，但节食不一定会让你更健康。”同理，你大可留意自己怎样花费时间、怎样管理邮件等等，但你不一定会因此变得更高效。

特蕾莎·阿玛贝尔是哈佛商学院工商管理系的教授、福特学者，同时也是《进步定律》（The Progress Principle）一书的合著者。她是时间管理领域的专家，曾经读过成千上万名职场人士所写的工作日记。阿玛贝尔指出，许多管理者承担了过多的工作任务。她说：“如果你不认真掌控自己的工作量，那么任何时间管理技巧都帮不了你。”

诚然，许多人都在超负荷工作。这或许跟雇员在组织中所处的层级有关，但是阿玛贝尔认为，大多数职场人士对工作量所拥有的掌控权其实并不小，尽管他们可能不大同意这种说法。“他们可以说‘不’。他们还可以跟上级商量。”阿玛贝尔如是说。科恩赞同这一观点。他指出：“当你的日程不仅跟你个人相关，你就应当明智地决定要做的事以及处理方式。”

观点二:你只需要找到正确的方法

阿玛贝尔表示：“找到一套理论体系可能有用，但是时间管理远不止这样。有人每天上班的第一个小时最能够集中精力工作，但并不是所有人都这样。”关键在于，我们要不断地尝试各种技巧。

科恩认为：“有些方法，在某种特定的情形或处境下发挥不了作用。不妨尝试多种方法，在工作中实践它们。”当你用新方法查看邮件时，不要因为仅仅试验一周后看不到效果，就宣称这种方法没用。你可以通过设定指标，来衡量一种方法是否有效。耐心一点，让方法得到充分的时间验证。同时，你还可以考虑让别人参与检验，比方说，让你的老板和同事来帮你一起衡量这种方法是否凑效。

观点三:你需要投入时间来促成改变

这种观点或许有些道理。有位女士告诉我，她最大的挑战就是挤不出时间来实践有关时间管理的全套方法。她感觉自己只需要一两天时间来做这件事，却抽不出时间。阿玛贝尔认为或许不必这样，“小小的改变，也可以带来很大不同。最好的方法，就是从一些小事做起。”

如果只是做出了一点改变，就发现自己多出了一些反思时间，那么就说明有进步。在阿玛贝尔看来，“即便多出来的时间只有20-30分钟，那也是实实在在的进步。”

不过这还取决于你的情况有多糟糕，以及你对改变现状的需求有多么迫切。阿玛贝尔提到这么一位女士：这位女士决定利用她为期一周的假期来进行彻底改变，以减少工作压力。她审视自己把时间花在了哪些地方，反思自己能够承担多大的工作量，并且试验了人们建议的所有技巧。“她觉得之前的一切特别失控，因此希望送给自己这份脱胎换骨的‘大礼’。但是，这种方法比较极端，只适合在极端境况下这么做。”阿玛贝尔解释道。

观点四:时间管理是你自己的事，跟别人无关

这种观点或许有些道理。科恩说：“没人需要对你的工作效率负责。”也就是说，这是你自己的责任。科恩的态度很明确：“在职场中，所有人都期待你高效，因此你最好把这件分内事做好。”然而，科恩和阿玛贝尔都认为，你不可能独力做到这一点。

阿玛贝尔指出：“如果你的工作压力很大，每天必须对一切要求迅速反应或转变，不能有一丝松懈，那么你就很难单凭一己之力实现时间管理。”她提到了莱斯利·珀娄的研究，这份研究揭示在任何工作环境中都能进行的一些细微调整。然而，小小的调整也不容易。“工作内容总会不知不觉地在你面前设置障碍，比如战略不清晰、流程冗长等，让你不容易完成工作。”科恩解释道。

如果你所在的公司奉行这样一种观点，阿玛贝尔建议，你不妨尝试改变一下公司的文化。阿玛贝尔说：“你有责任质疑公司的做法。”科恩也认为跟高层领导进行交流的做法是值得的，这样的沟通效果往往比与任何一位部门经理沟通都要好。他说：“公司内部其实可以做出许多改变，比如重新设计工作完成的方式，重新考虑决策在哪些层级拟定、如何拟定等等。”

对于身处职场的你来说，控制工作量和日程可能还非常困难。但是，如果能够区分出哪些时间管理方法有效，哪些完全不适合，你就已经朝着正确的方向迈出了第一步。

原文

你害怕在每个工作日的早晨走进办公室吗？

也许公司新来了一个老板，他的存在让你感到很不舒服；也许公司最近被收购了，之前的团队氛围不复存在；也许你只是超越了自己的角色，不再甘心被束缚在格子间里。

研究发现，我们对工作的喜欢程度，往往取决于工作与自身使命的一致程度。

就职的公司、从事的职位、内心怀有的使命感——在我们的一生中，这三者会始终发生变化。如果我们想要达到或保持三者的最佳平衡，就不能畏惧转换职业，甚至是变化本身。事实上，我们必须对其敞开怀抱。

使命感对于幸福感至关重要。研究发现，如果一个人在生活中表现出使命感，那么他的死亡风险会降低15％。工作中的使命感自然也同样重要。然而，一个过于表面的使命感并不足以给我们带来幸福：随着环境以及自身发生的变化，我们必须不断地去寻找、去体悟。

“我始终告诫、提醒自己‘战斗尚未胜利’，”赛诺菲巴斯德的高管席琳·士林格（Celine Schillinger）如此表达了她对学习之旅的看法，“我永远不会自满，不管怎样，我都会不断修炼提升自己。”2001年，士林格开始为这家全世界最大的人用疫苗研发和生产企业工作。到目前为止，她已经在人力资源、产品开发和投资者关系三个领域任职过。2015年，为了专注于品质创新，她还把家搬到了波士顿。“我始终将自己定义为一个‘正在建设中的人’，”她说，“不管我走到哪里，我总会试着一点一滴地丰富自己的经验。我会不断尝试探索，强迫自己走出舒适区，从而在最大程度上汲取新知识。”

士林格的故事说明，其实你不必非得以跳槽的方式获得使命感，但是有时候，我们却必须做出根本性改变。

我们来看看玛那·约内斯库（Mana Ionescu）的故事。她在一家美国公司工作，她努力地在公司中争取晋升机会，而且很有可能晋升到总监的位置。然而，约内斯库却为工作的事务性感到很懊恼。这项工作几乎不需要任何创造力，更谈不上灵感。她想：“我的人生应该不只是坐在这里赚钱，我得发挥实质影响。”最后，她决定辞职。辞职后，她在芝加哥创办了一家名叫 Lightspan Digital 的数字营销公司，这家公司专门提供社交媒体、电子邮件及内容营销服务。这段经历让约内斯库意识到，她必须始终掌控自己的生活与工作。也正是从这以后，她对于生活和工作又重新收获了使命感。

对于每一个人而言，我们都必须决定什么时候该勇敢地跨出那一步。

试试以下这个练习：每天下班的时候，看看你在以下三种心态的时间分配情况。

**工作心态。**当一个人持有工作心态的时候，他们会采取一种“薪水心理”：他们只为了薪酬而工作，别无其它动机。

**事业心态。**当一个人的视野过度聚焦于薪水、职位，一心想着扩大权力、团队规模或控制范围的时候，这种心态就会产生。

**使命心态。**这种心态的特点，就是一个人在工作的时候会表现出热情、创新、奉献感。而持有这种心态的人，也会有一种外向目标，就是为更广大的组织或关键利益相关者服务。他的职业使命与个人使命是一致的。

坚持几周记录，就能够判断你偏向三种心态中的哪一种了。如果“工作心态”和“事业心态”已经占据了你超过一半的时间，那么你就一定要警醒了：你必须重申或重新定义你的个人使命。

没有人会不间断地停留在“使命心态”。但是请记住，沉浸在“事业心态”或“工作心态”太久，一定会对你有所消耗甚至伤害：你会对工作感到不满，而这种心态最终也会影响你的声誉、晋升机会以及长期发展。

另外，过多的“工作心态”和“事业心态”还会激发你的负面行为，比如欺凌、自私以及不断膨胀的控制欲。所以，在面对这样的结果之前，你不妨寻找一个新的职位，甚至是换一家公司，以免让生活失衡。

如果你从来没有写下自己的个人使命，那就从这一刻开始吧。简而言之，你要想清楚到底该如何度过每一天。在写个人使命的时候，要简洁、具体、通俗易懂，同时也要具有表现力。你的个人使命应该具有你的个人色彩，融合了你的强项、兴趣与志向。

总体说来，使命主要分为三种，分别是：个人、工作和组织，需要提醒的是，永远不要忘了你的个人使命。维多利亚大学教授伊蓝高凡（A.R. Elangovan）曾表示，把个人使命抛之脑后，是一种极其常见的错误。他说：“在工作和组织使命方面，一定会有许多利益相关者来保证实现。而对于个人使命，只能也必须依靠你自己的努力。”

生命是短暂的。你应该拥有一个能够让你获得个人使命感的工作，千万别让你的公司、团队、老板为你做主。在这件事上，你必须自己定义并执行。

原文

1:理解你自己
去感知自己在不通境遇下的心情，记得那些引起负面的感觉的事实，尝试去理解为什么你会有那样的感觉

2:让自己对他人敏感
在和别人讨论，或者开会的时候，问问自己，这些在场的人可能在想啥，有啥感觉。你是如何得知的？他们是否有流露出一些诸如肢体语言，面部表情，分心，或者是热情的征兆？

3:流露积极的情感
让笑容常伴你自己,试着在一天中的多数时间内，鼓励自己去表现对周遭的热情

4:尽量不表达愤怒
把一些情绪转移到一些客观事实上面

5:明确他人的职业抱负
去理解在你周围的人，并且通过创造他们有可能达成他们目标和渴望的环境去鼓励他们以及点燃他们的热情

6:经常对合作者表示感谢
一声谢谢是高ROI的事儿

7:帮助别人
不期待回报的去无私帮助他人

8:对别人感兴趣
通过想象周围的人更像是朋友来让他们显得对于你而言更佳有趣

9:向你周围高eq的人学习
每个组织，团体都有这样的人，成熟，感性，有自控力。去观察他们是怎么做的，去想象当自己遭遇和他们一样的境遇的时候，你会怎么做

10:让自己随和一些
与他人交谈，在完成任务的机制之外建立关系（这并不要求你的工作关系延伸到办公室之外）。把自己培养成一个乐于与人相处的人。

译自远大前程

某大型跨国食品公司30岁的中层管理者法蒂玛（应当事人要求，此处为化名），工作遇到了麻烦。法蒂玛是公司营销团队的明星员工，一直积极进取。她把很多时间花在工作上，并与自己重视的同事建立了良好的关系。她的上司认为她是公司的高潜力人才之一。

然而出了办公室，法蒂玛坦承工作进入了瓶颈，繁忙的日常工作令她无暇去做自己真正想做的事：探索如何利用社交网络推动营销。她热爱的是Twitter、她自己的公益营销博客和移动设备。她想换一份工作，可是经济萧条不振，最好的（也许是唯一的）选择似乎是留在现在的公司。“我还是在努力工作，”她对朋友说，“但我被困住了，越来越没有干劲。我开始怀疑，当初是为什么想得到这个职位。”

这种感觉是不是很熟悉？几年以来，我们与各行各业各个职位的几百位员工交流，他们都有这种“受困”的感觉。美国经济评议会（The Conference Board）前不久开展了一项调查，涵盖美国5000个家庭，其中只有45%的人表示对自己的工作很满意，而1987年第一次开展该调查时，这个数字是60%。

倘若你也有这种困扰，而且在经济衰退的大环境下无法换工作，要怎么办呢？越来越多的研究表明，一种名叫“工作形塑”（job crafting）的方法可以有效帮助你重新为工作注入活力。

工作形塑是对工作进行重新定义，将个人动机、长处和热爱融合进去。这种方法最大的特点也许是，主动权在你手里，不在你上司手里。

它的具体做法是，对下列工作核心问题中的一个或几个进行评估和调整。

任务。变更自己承担的任务数量、调整其范围或改变执行方式，可以改变自己工作的边界。例如，如果销售经理乐于迎接组织人员和物流的挑战，就可以多承担一份活动策划工作。

人际关系。你可以改变与他人交际的性质或程度。例如，董事总经理可以充当年轻助理的导师，与这些代表公司未来的年轻人建立联系，并提供指导。

观念。你可以改变自己对工作某方面目标的看法，或者重新架构工作整体。例如，研发部门领导者可以将自己的工作视为促进相应领域科学进步，而非单纯的管理项目。

为你的工作绘图

回到开头的跨国食品公司，法蒂玛还是很苦恼。假如她试试工作形塑会怎样？她已经仔细思考过自己究竟为何不满，不过还不够系统全面。工作形塑会帮助她为自己现在的工作绘制出更理想（但也不会脱离现实）的版本，将她的动机、长处和热情结合在内。

首先，法蒂玛仔细审视自己工作目前的组成。在“形塑前图表”中，她用一组方格代表自己工作包含的任务，较大的方格代表需要投入大量时间的任务，较小的方格则是她花时间较少的任务。（见“法蒂玛的形塑前图表”）

经验1

法蒂玛发现自己花了许多时间监督自己团队的表现、回答问题、主持市场调研，还花了相当多的时间用来制定预算、撰写报告和开会，用在发展专业能力和制定营销战略等重要任务上的时间非常少。最重要的任务反而在最小的方格里。以这种方式分析自己的工作，法蒂玛清晰地看到自己的时间和精力耗费在了哪里。

下一步，她注重提升自己对工作的投入度。这份“形塑后图表”是她对未来的图形规划。（见“法蒂玛的形塑后图表”）

经验2

她先找到自己的动机、长处和热情，这三要素可以决定工作中哪些方面能帮助她保持敬业，并促使她提升表现。每一项用不同的颜色表示，比如她的主要动机是建立有意义的关系，以及实现个人成长，这两项放入绿色的椭圆形框；她的核心长处是一对一沟通技巧和熟悉技术，这两项归入蓝色椭圆形框；她的热情所在是指导别人以及学习使用新技术，这两项在橙色椭圆框里。

随后，法蒂玛用形塑前图表作为一个参考的框架，列出一组新的大小不同的任务方块，展示出重新分配时间、精力和工作重点后的情况。“制定营销战略”非常符合她的动机、长处和热情，为了充分利用这一点，她将这项任务从小方块换成中等大小的方块，并加入了“应用社交媒体”的新要素。为了在工作中增加社交媒体的比例，她还加了一个代表“指导同事使用社交媒体”的小方块。而对不那么适合她的任务，她做了记号要去适应（如通过“发展专业能力”来“提升公开演讲能力”）。

她用方框把一些目的或作用相同的任务框起来，例如，她将“培养并应用社交媒体专业技能”视为一项功用。以这种方式构建自己的作用，对她来说很有意义，因为这与她的主要长项和热情相关。重新排列过这些图形，将工作中的要素整合在一起，法蒂玛更喜欢自己的工作了。

新的展望

接下来是最后一步，法蒂玛要考虑自己在将新整合过的工作付诸实施的过程中，会遇到怎样的难题。她希望运用自己的技术专长，去帮助其他营销团队和部门利用社交媒体，但她担心擅自提供指导，干涉他人工作，有损对方的尊严。参照形塑后图表，法蒂玛重新审视自己列出的项目，开始思考如何将社交媒体整合进去。

新任务。她找到两个可能性：一种面向青少年的新零食，以及一个全公司范围内促进营销与销售部门沟通的项目。法蒂玛认为，开展与Facebook和Twitter有关的促销活动，有利于炒热这种新零食，也可以让组织了解接触新的顾客群体的好处和局限。此外，通过开设博客，法蒂玛和营销部门同事还可以及时了解销售部门的活动，并与其成员沟通。

新关系。法蒂玛当然明白，要想打造自己认为这两个项目必需的技术，需要获得支持。她必须与公司其他人建立或重新巩固关系，才能得知推动进步的最佳方式。她想起，每周跨部门例会上都能看见史蒂夫·波特在玩最新款的电子设备，而且大家都知道他很会利用社交媒体让销售人员眼观六路。法蒂玛决定去找史蒂夫帮忙。

在史蒂夫和法蒂玛自己团队的支持下，不到一个月，大家就纷纷关注如何让技术更贴近部门核心工作，了解了很多相关知识。她的新项目已经成为运用社交媒体完成其他重要目标的试验场。大家都认为是法蒂玛推动了这些项目，其他部门管理者也来找她，请教如何将她的创意运用在自己的项目上。这一切都鼓励她更加大胆地提出新创意，引介新的技术。

新观念。法蒂玛不觉得自己的工作是每天埋头苦干，她转变观念，认为自己是把营销与技术结合起来的创新者，是有进取精神的先驱者，勇敢地进行各种能将营销与技术结合的实验。更让她开心的是，她发现自己对运用技术实现目标的热情非但没有让自己偏离应当完成的工作目标，反而能够让她以更有成就感的方式完成工作目标。

工作形塑的局限

不是所有的工作形塑都能起到积极作用。要想为你的工作形塑赢得其他人的支持，注意以下三点；

首先，打造一个会为其他人创造价值的个人或组织强项。例如，法蒂玛将自己的工作定位为辅助其他团队工作。

其次，与他人（特别是你的上司）建立信赖。法蒂玛向上司保证，自己的工作不会白费，她经手的新工作有一部分可能会在组织中占核心地位。

再次，转向最有可能为你提供方便的人。法蒂玛去找史蒂夫·波特，因为他对她将技术引入工作任务核心的计划感兴趣。

工作形塑是一种简单的图形框架，帮助你在工作中做出有意义的持续性改变，不受经济环境影响。不过在开始之前，你要先从单调的日常工作中脱身，认识到自己有能力对工作中各个要素进行重新组合。只要坚持一点：是你去塑造工作，不要让工作塑造你。（蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑）

埃米·维热什内斯基是耶鲁大学商学院组织行为学教授。贾斯廷·伯格是宾夕法尼亚大学沃顿商学院博士生。简·达顿是密歇根大学罗斯商学院工商管理及心理学Robert L. Kahn校级杰出教授，是罗斯商学院积极组织中心联合创始人。

原文

当一家公司需要任命一名团队主管的时候，高级领导者通常会选择团队中表现最高效的人。晋升为管理者的明星员工中，有些人会大获成功，但是还有许多人会彻底失败。一旦失败，他们往往会离开组织。这样一来，公司就要付出双倍代价：团队失去了新主管，公司也失去了最佳员工。而且，新主管一旦失败，他自身也可能要付出代价，他会因此而质疑自己的技能、智力和未来的职业道路。 这种局面对所有人都有弊无利。

既然这样，为什么会有些人失败、有些人成功呢？

我们在另一篇文章中以一项针对7000名员工的分析作为根据，解释了高效员工具备的7种能力。这7种能力分别是：设定延伸目标、表现一致、具备知识和专业技能、以结果为导向、会预测和解决问题、积极主动、愿意合作。

这些能力利用的是每个人自身的技能和效率。它们十分宝贵，能让人们变得更加高效。但是除了最后一种能力（愿意合作）之外，其他能力针对的都是个人而非团队。我们的分析认为，要成为优秀的管理者，需要具备更多以他人为中心的能力：

1.愿意接受反馈、改变自己

对新主管来说，一个关键的能力，就是要愿意向别人征求反馈，并采取行动。他们会试图更具自我意识，还会不断改善自己。

2.支持别人的发展

主管也好，经理也好，只要是领导者，都需要努力培养他人。虽然个人可以专注于自己的发展，但是优秀的管理者会因为帮助他人学习而感到自豪。他们知道怎样给出可付诸行动的反馈。

3.对创新敞开胸怀

通常情况下，一个专注于效率的人即使早已找到了一个可行的流程，还会努力使这个流程的操作变得尽可能高效。相比之下，管理者往往会认识到，通常情况下，创新既不是线性的，也不是特别高效的。一个善于鼓舞人心的管理者，不但愿意运用创造力，也明白创造力是需要花时间的。

4.具备良好的沟通技巧

对管理者来说，一个最重要的能力，就是用既有趣又具吸引力的方式把自己的想法呈现给他人。虽然高效的员工也需要具备一定程度的沟通能力，但是沟通能力并不是高效员工的核心技能。

5.有良好的人际交往能力

这项能力是高效管理者必须拥有的。情商已经被看作是领导能力的关键。虽然高效的员工并不是独来独往、自我封闭、脾气暴躁的人，但是通常情况下，员工并不是一定需要出色的人际交往能力才能变得高效的。

6.支持组织变革

有些高效的员工会比较以自我为中心。但是，领导者和管理者必须把组织看得比自己还重要。

我们对数据进行进一步分析时发现，许多最高效的员工在这些技能上表现低效得多。在这里要清楚说明一下：这些技能和效率并不是负相关的，它们只是没有与高效率齐头并进。有些高效的员工虽然具备了这些特质和行为，但是他们的效率丝毫未减。

不过，这个现象有助于解释为什么有一些高效员工可以成为很成功的管理者，而其他人却不能。虽然最优秀的管理者都是高效员工，但是最高效的员工未必有能力管理别人。

数据显示，在每四个因为高效而晋升为管理者的人当中，就有一个人的管理效率比预期差。很多高效员工经过长时间的积累，掌握了特定的专业技能，在这个情况下，组织一定会希望这个员工可以在晋升后短时间内尽快学到所需的领导技能。可惜的是，这样的事不一定会发生。

所有管理者都必须意识到，要想成为高效的管理者，除了要具备那些让人变得高效的技能之外，还需要一些其他的技能。我们相信，员工学习这些管理技能的最佳时机，就是他们还是员工的时候。

有些组织更善于识别出哪些人会成为成功的管理者。这些组织往往会尽早把这些高潜力员工的管理技能培养起来，在他们还没晋升之前就训练他们。

为什么要尽早开始训练呢？毕竟，大多数最终成为低效主管的人并不是不擅长上面列出的技能，而且推荐他们获得晋升的人也相信，这些技能可以在他们晋升为管理者后进一步培养起来。问题是，培养这些技能是需要时间和努力的，偏偏组织一般都希望立刻见效。通常情况下，新主管会被他们的新职责压得喘不过气，于是往往就会依赖那些使他们成为高效员工的技能，而不是管理他人所需要的技能。帮助高潜力员工培养这些技能的时机，不是在他们升职之后，而是在他们升职之前。

许多组织会等到一个人晋升为主管之后才培养他们的领导力，所以上面的道理应该让这些组织警醒。他们没有任何理由等待；毕竟，当员工的领导力获得提升的时候，他们就会成为更高效的员工。组织为培养员工的领导力所投资的时间和金钱，不仅能帮到已经升职的人，还能帮到没有升职的人。

归根结底就是：你要尽早开始培养员工的领导力。这样，当你让最高效的员工升职的时候，你就能更加肯定，他们会成为你的团队中最优秀的管理者。

原文

在这个时机，谁都无法保证自己不会被裁员。

专家建议现在的工作人，不仅要注意心态上的调整，更要在平时未雨绸缪，才能安然度过裁员危机。

我们都知道裁员将对工作人生活带来莫大的冲击。所以在最近频频出现的裁员消息里，总不乏一张张悲苦、失意的脸孔。

被裁员的失落感

美国Stybel Peabody Lincolnshire企管顾问公司的创始人史帝柏(Laurence J. Stybel)和皮巴帝(Maryanne Peabody)在《哈佛企管评论》中指出：传统工作人都有一种工作到退休的心态，以至于很难接受被裁员的

事实，结果陷入三种失落感中：

第一种，自我认知的失落
有些人，特别是主管人员，常在优秀的绩效与客户的称赞中，自我强化了他们在公司里的重要性，以至于无法面对突如其来的变故。

第二种，众叛亲离的失落
许多人都不能接受原来像亲人、朋友般相处的上、下属或同事突然变得疏离。

第三种，自信心的失落
特别是一些原本生性内向，或从事较少与外界接触工作的员工或干部，很容易会因为裁员而丧失自信，更加退缩。

传统工作人“终生任期的心态”(tenure mind-set)引发了这些失落感，结果带来更多的伤痛。反观那些能够安然面对裁员的员工，他们抱持“任务指派的心态”(assignment mind-set)，以一种完成阶段任务的心情来接受职务的结束，则让他们更坦然地面对现实。

未雨绸缪，减轻伤痛
为了减轻裁员所带来的伤痛，专家建议现在的工作人，不仅要注意心态上的调整；
在实际的做法上，也该在平时未雨绸缪：

一、在你的聘雇契约中加入终结条款
亦即，不只要重视在职时的福利，还要加入在各种离职状况时，对自身权益的保障。

二、确实维持职场上良好的人际关系网络
特别是和那些本身已经掌握着强大关系网络的人，例如CEO们的重要顾问或是那些法律、顾问公司的合作伙伴等建立良好关系。

三、默默提升自己的能见度
积极参与同业公会或其它的产业协会，开拓自己在核心事业内、外的视野；增加自己的知名度以及进入其它公司或产业服务的机会。

四、注意裁员的预兆
随时留心公司裁员的文化以及内部职务的异动，才能事先预警到自身的去留和应对方式。

职务异动的警讯

知名作家与企管顾问杜柏森夫妇(Michael S. Dobson and Deborah S. Dobson)特别在《华尔街日报》报导中，提醒所有仍在工作岗位上的人，要留意以下几个职务异动的警讯：
一、公司将一些重要的任务重新指派给其它人做。
二、公司同事，特别是那些“通达内情”的人，对你的态度与行为有明显转变。
三、你开始不用参加那些原本经常参加的重要会议。
四、公司要求你教导新进人员一些平时由你负责的主要任务。
五、你的直属或其它上司给你的口头暗示或书面警告。
六、新的管理团队进驻公司，并启用自己人担任要职，而原来职位上的同事纷遭裁员。

如果你已经发现这些征兆，就该尽快予以回应与改进。因为大多数公司都以员工的绩效表现，作为评定员工是否列入裁员名单上的依据。然而问题是，许多工作人并不了解公司或老板对你的期待，以至于造成绩效认知上的落差。

要弥补这些落差，杜柏森夫妇建议从下面三个方面着手：
一、定期回馈
定期注意公司、同仁对你工作表现的正、负面反应，以掌握绩效认知落差的情况，并加以调整。
二、行事风格
有时员工被认为表现不佳的原因，就出在其行事风格。尽管你的业绩杰出，还要采取上司认可的行事风格，才有所谓“好的”绩效。
三、人际关系
如果你的上司或高层不喜欢你，你必须主动化解敌意，采取低姿态可能会是较好的方法。假使已经势无可为，便该积极获取公司内更多他人的支持，平衡那些负面的意见。

如今，任务指派的心态日益普遍；招募新人的成本也日渐增加，企业不再排斥重新雇用离职的员工。如果工作人不幸面临裁员，能够从容地离职，不但是顺利迎向新职务的大前提，也可能是下次再见老东家的新契机。

原文出处不祥

商业理论家阿里·德赫斯（Arie de Geus）有言，“比你的竞争对手学习速度更快，可能是惟一可持续的竞争优势”。

我说的学习，并非指悠闲地坐在沙发上或系统性地在教室里学习，而是指要放弃抗拒“学习新事物，发现成长机会，以及努力督促自己获得不同能力”等行为。要做到这些，你必须敢于实践，一次又一次成为一名新手：对于大多数人而言，这令人十分不爽。

在过去几十年对多个行业几千名高管的培训和咨询中，我的同事和我遇到了很多成功掌握此类学习能力的人。我们发现他们具有4大鲜明特质：志向、自省能力、好奇心和容错能力。他们真心希望理解和掌握新技能；对自己有十分清晰的认知；不断思考和询问高质量问题；在发展学习曲线过程中，他们允许自己犯错。

特质1.志向

志向很容易被理解为“有或没有”非此即彼的情况：你希望或不希望学习某个新技能；你有或没有雄心和动力。但优秀学习者能让他们的志向更上一层楼——这正是关键所在，因为每个人都有后悔的时候——他们拒绝了那些对成功至关重要的发展机会。

当遇到新学习机会时，我们的第一个路障总是：总想到坏的一面，无形中进一步挫败了志向。因此，如果我们想学习某些东西，要多关注积极面——学会了它能收获什么，构想在未来获得丰硕成果的喜悦心情。这样做能鼓励我们开始行动。

研究者发现，把关注重点从挑战转移到收获，能让你立志于从事那些并无吸引力的活动。例如，犹他州心理学家尼克·德特灵（Nicole Detling）鼓励高空杂技师和速滑运动员畅想他们学习某一技巧后得到的收获，这样做让他们更有动力练习该技巧。

几年前我辅导了一位对学习大数据犹豫不决的CMO。虽然他的大多数同侪都正在接受大数据，但他总是对自己说，没时间了解大数据，而且对他的行业而言大数据也不太重要。我最终意识到，他的志向方面出了问题，并鼓励他思考学会数据营销对他的好处。他承认，更多了解不同顾客群对他团队的网站广告和店内营销活动的反应，用处颇大。

然后我让他想象一下，一年后他获得这些数据后的情况。他神情开始兴奋，说道：“那时我们可以同时在店内和网站上测试不同方法；我们会有很多翔实可靠的信息来分辨哪种广告更适合谁。更快淘汰那些效果不佳的广告，节约很多时间和金钱。”当时我几乎能感觉到他越发踌躇满志。数月内他就聘请了一位数据分析专家，每天向她讨教，并参照新的观点和技术，重新构思他的重要营销活动。

特质2.自省能力

10多年前，很多领导者就了解到了自省能力这个概念。但是涉及学习时——自己知道什么，不知道什么，拥有或不具备哪些技能，对自我的评估往往失之千里。

在康奈尔大学心理学家大卫·邓宁（David Dunning）进行的一项研究中，94％的大学教授报告说，他们的“工作水平高于一般”。显然，几乎半数的人都评价有误，很多人甚至特别夸张——这种自欺欺人的心态无疑会成为进步的阻力。只有6％的参与者认为自己在成为优秀教授的路上还有很多学习空间。

我在工作中发现，那些对自己评价更准确的人们思维过程是这样的：他们承认自己的观点经常有偏差或错误，然后尽可能保持客观，因此他们更能虚心听取他人的建议，并拿出实际行动。这样做的技巧是关注一下你的内心独白：自己对自己如何评价，然后扪心自问，这些内心独白的可靠性。

我认识的一位CEO坚信他自己是一位伟大的管理者和领导者。的确，他具有丰富的业界知识，具有发展公司的敏锐直觉，这些长项也都得到了董事会的认可。但他只喜欢听认可自己的员工的话，不虚心接受指出他缺点的声音。他的团队成员参与度不够，士气也比较低迷。

当他最终开始质疑自己的看法时（团队中所有人都全神贯注而且高产吗？如果答案是否定的，我可否作出改变？），他比以前更清楚地意识到自己需要改进的方面，而且更愿意听取意见。他也意识到，光有战略视野远远不够，还必须把自己的战略思考分享给下属，和他们一起探讨，然后明确优先顺序，并辅以团队和个人的季度目标，定期的进展检查，以及对解决问题等环节的支持。

特质3.好奇心

儿童具有旺盛的求知欲。正如约翰·麦地那在《头脑规则》一书中写道：“解答问题的需求牢牢印在童年体验中，以至于很多科学家将之与饥饿感、口渴感、性欲等本能驱动相提并论。”好奇心促使我们尝试某件事，直到我们能掌握它、或完全弄懂它为止。

优秀的学习者保持着童年的这份好奇心，或在内心独白时重新获得好奇心。他们不会对某一新主题缺乏兴趣，而是学会问自己关于该主题的“好奇问题”，而且以实际行动跟进这些问题。

心理学研究者卡洛尔·桑索内（Carol Sansone）发现，通过思考如何采用不同方法让工作更有趣，人们能增强他们对某些工作的兴趣。换言之，他们把内心独白从“这很无聊”改成了“我好奇如果我能这么做，会如何？”

在工作中你也可以运用同样的战略：在考虑真正让你感兴趣的事物时，对你使用的语言多加注意——如何……？为什么……？我想知道……？当你需要激发好奇心时，不妨这样自问。然后，再进一步用以下方法寻找答案：读一篇文章，咨询一位专家，找一位老师，参加一个组织——任选一种最便捷的方法。

下次有人让你在办公室学些东西，或者如果你感觉到自己要学是因为同事也在学；不妨鼓励自己自问自答几个好奇问题——为什么其他人如此兴奋？这如何让我的工作更轻松？然后寻找答案。你可能只需要找到一个兴奋点，就足以化“无聊”为有趣。

特质4.容错能力

一旦我们掌握或擅长做某件事，就很少希望回到不擅长做某些事的状态。是的，有人告诉我们，要勇于尝试，接受工作中的“快速失败”；但也有人说，应该将优点发挥到极致。

因此下列情形颇为令人恐惧：连续几周或几个月不擅长某事；觉得自己做事又慢又笨拙；不得不问“傻”问题，或“我不明白你说什么”之类的问题；需要手把手一步步、一遍遍的指导……

总之，当我们尝试新事物，并且不太擅长时，会有糟糕的想法：我讨厌这个；我是个笨蛋；我永远也不可能做好这个；这太让人挫败了！我们脑中这些状态占据了大量的学习空间。

一个初学者的理想心态应该是对错误宽容而且平衡的：开始我可能做不好，因为我以前从未做过。而且我知道，时间一长我就能掌握它。

实际上研究者罗伯特·伍德和阿尔伯特·班杜拉在20世纪80年代发现，在获得新技术的早期阶段，如果人们被鼓励犯错和从错误中学习，就会增进他们的“兴趣、耐性和表现”。

不断且快速学习新技术知识的能力是在飞速变化世界中取得成功的关键。

原文

也许它让你欲罢不能。也许你的感情随着时间的推移而增长。你只知道你拥有所有人都在寻找的东西，但似乎很少有人得到：一份你喜欢的工作。然而，你就要离开了。你要如何开始解释？

工作很棒。组织也是如此。不是他们。是你。这不仅仅是一时的诱惑。你已经考虑了一段时间了。即使你可能会后悔，你也必须现在就离开。是时候了。

毕竟，你一直告诉自己，你最好在你选择的时候离开。当你还有选择的时候。因为你太年轻，所以你不能让人感到舒适；因为你太好了，不能被认为是理所当然的。你已经看到了那些人的遭遇。有一天，他们被无礼地甩了，因为什么，新人？或者他们的爱慢慢地凝固成自满，让他们经历这些动作。不，你不会让这种事发生的，你会毁了对一段伟大的现代爱情的记忆。

因为这就是事实，承认吧。西格蒙德·弗洛伊德经常被引述说，一个世纪前，要过上好生活，我们需要能够去爱和工作。现在看来，我们必须热爱工作。我们不再只想从工作中得到尊重、安全或金钱。我们也需要激情、成就感和惊喜。总之，我们想要浪漫。

各个组织很认真对待这些愿望，尽最大努力去赢得我们的心。他们不再仅仅依靠物质奖励来吸引人才。他们的招聘广告承诺你会找到意义。你会成长。你将成为一个社区的一部分，你将帮助改变世界。如果你足够幸运的话，你甚至可能得到很好的报酬。还有什么理由不去爱？

学者们花了几十年的时间研究组织能够赢得我们心的原因。这叫做身份识别。我们喜欢的组织不仅用良好的福利方案奖励我们的努力，而且也让我们成为更好的自己。

当我们被“认同”时，我们就变成了我们所做的。我们开始以一种方式来思考我们的自我，那就是把我们的身体赋予组织的价值观。如果我的组织是开放的、严谨的、有创业精神的，我也必须如此。当我们的组织光芒四射时，我们会觉得自己像是光芒四射。当它挣扎时，我们也会挣扎。我们的工作，像其他的爱情一样，是最健康、最明智的一种瘾。

难怪我们不能停止思考我们的工作，有时它们会让我们失去理智。这就是浪漫的工作方式。这要求很高。它可能会消耗你。但当它很好的时候，它会让你觉得自己还活着。当它持续的时候，就是这样。

我经常遇到热爱的工作人们（曾经）与组织发生冲突。他们经常求助于高管课程，就像是某种夫妇治疗，来寻求帮助，理清他们的复杂感情。我很理解他们，因为我有时也是他们中的一员。我知道犹豫，轻微的内疚，恐惧。我只是不耐烦吗？我能克服它吗？我会找到更好的东西吗，或者甚至同样好的东西？如果我离开，我会变成谁？

有时候，这些问题是我们工作中陷入功能失调的浪漫的迹象。另一些时候，我们在工作中逐渐消逝的浪漫正转变为对工作的成熟的爱。大多数情况下，两者都有一点，但区分它们是至关重要的。你必须先明白你为什么要离开，然后才能好好考虑如何离开。

这就是如何告诉你自己是否处于功能失调的浪漫中。你付出了很多，却得不到你需要的，你不得不觉得这是你的错。即使涉及虐待，分手也很难。出于经济和心理上的原因，你会感到被俘虏。你想离开，但觉得自己负担不起，老实说，甚至无法想象。你会是谁？

这就是如何判断你的浪漫是否正在转化为持久的爱。你的激情正在转化为奉献，你开始明白什么才是真正值得奉献的。你不确定投入工作是否值得。尽管你可能会喜欢它，但一份工作永远不会再爱你了。但是你热爱你在那份工作中所做的，以及你成为了什么样的人。你热爱这项工作，也热爱通过这项工作接触到的人。这些值得你奉献。

如果你得出结论说你处于一个功能失调的浪漫中，那么只有一件事要做，那就是好好离开。尽快出去。找到你需要的支持自己的东西——另一份工作，一群好朋友——然后快刀斩乱麻。它会比你想象的更快愈合。即使你的工作只有一部分是这样的，你也要在你和那些人之间划一条清晰的界线。一旦你意识到自己过得更好，它就会让你自由起来。也许，甚至，可以保持不同的条件。

如果你已经有了其他的选择——一个有吸引力的提议，足够的支持——但是你仍然犹豫不决，你需要采取不同的策略。你可能正把你的爱从工作转移到工作上，你需要尊重前者，拥抱后者。所以离开前要三思。一次是关于你需要放弃的，一次是关于你不能放弃的。你要哀悼前一个，捎上后一个。

离开一份让你成为你自己的工作——即使它萎缩了，你已经长大了，或者两者兼而有之——也不是轻而易举的，你不应该试图做到这一点。这是一种侮辱，也是一种浪费。花点时间向人和空间，甚至对事物说再见。确认您上次执行任务、参加全体会议或从某个窗口向外看时的状态。如果有一个聚会，就让它充满故事。让悲伤伴随着庆祝。当人们祝贺你的时候，让他们知道，哀悼可能是正常的。感到悲伤可能会让你怀疑自己是否犯了错误。可能是的，你必须考虑一下。但也许这意味着你一直都在做的很好。

让你的工作教会你最后一件事：品味损失。你还需要它。在我们这个时代和时代的移动工作场所，能够继续前进与能够承诺同样重要。如果我们不能两者兼得，我们就不可能看起来很有天赋。仅仅能够热爱我们的工作是不够的。我们还必须学会离开他们。如果好好的爱是困难的，那么好好的离开则更困难的。

当你说衷心的再见时，记住当你离开一份心爱的工作时没有必要轻装上阵。尽你所能，不要丢下自己。注意你将继续做的工作，即使是在其他地方，并且在你的工作不再约束它的情况下，在头脑中记下它会如何发展。让你想留在工作生活中的人知道你的关系在继续，甚至可能以新的方式发展。如果你已经知道这些方法可能是什么，这将使你和他们感到高兴而大声说出来。如果你是那种喜欢列清单的人，那就一定要把工作和愿意和你一起工作的人列出来。

最后，转向组织。你可能已经选择离开它，但你仍然可以保持你在那里学到的习惯和价值观。这就是身份识别的美妙之处——你不必像你的笔记本电脑和徽章那样把它还给别人。许多人珍惜他们在很久以前离开的组织中的时间，并对他们保持忠诚，因为这些地方帮助他们发现自己是谁，他们能做什么，以及他们下一步要去哪里。Jennifer Petriglieri和我为这些组织创造了一个术语“身份工作区”。当今时代的移动人才发现他们很有吸引力，正是因为他们让我们觉得便携。我们走后，他们也会和我们在一起很长的时间。

有时，为了更好地热爱我们的工作，有必要离开一份工作或一个组织。因为有一件事是，好好的爱的要求，是一种没有工作或组织可以教的，独处的能力。一旦我们能做到这一点，爱就不再是一种需要，而是一种快乐。我们更有可能设定坚定的界限，这使得我们更容易接近他人和我们的工作，而不放弃自己。当我们可以独处时，我们就不那么容易受到剥削和虐待。我们真的可以承诺，因为我们不是俘虏。

我不认为热爱一份工作或一个组织是值得的。让我重复一遍：他们不会再爱你了。但是，如果一份工作或一个组织帮助你找到值得爱的工作和人，那么它就是很棒棒的，而且值得尊敬，无论你在那里还是离开后。

原文

有种能力只属于少数幸运儿；我们中的大部分人都不具备——某些人“生来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人，以及让反对派放弃自己的观点。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会感到既钦佩又沮丧。他们凭借个人魅力与能言善辩，就能说服别人按照他们的要求行事。更令人叫绝的是，他们游说的人非常乐意服从其指挥，似乎在迫不及待地还他们人情。

但令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是门艺术，而艺术家通常擅长做，而不擅于分析原因。

说服技巧也许比以往任何时候都必不可少，但如果最具天赋的说服大师无法将其传授给他人，那么高管如何才能获得这些技巧？研究显示，只要触及人类内心深处的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得预期的结果。换句话说，说服有基本原则，而我们可以传授、学习和应用这些原则。

好感原则：人们喜欢那些欣赏自己的人。

应用方法：发现真正的相同点并给予真心的赞美。

若要影响他人，先要与之交朋友。怎样才能做到这一点？有关研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相同点和赞美。相同点可以将人们真正聚在一起。《个性杂志》1968年刊登的文章指出，在某实验中，当参加者了解到他们共同的政治信仰和社会价值后，他们站在一起时会靠得更近一些。此外，《美国行为科学家》1963年刊登的文章提到，研究人员埃万斯（F. B. Evans）用保险公司记录中的人口统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。

管理者可以利用自己与他人的相同点，与新聘员工、其他部门主管，或新老板建立关系。工作时的非正式交谈可为你创造理想机会，帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某大学篮球队，或重播的《宋飞正传》（Seinfeld）。重要的是，你必须尽早和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你有好感，在随后的交往中始终都会认为你是个和善且值得信任的人。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你在开展新项目时会更容易争取到他们的支持。

另一个可催生好感的有效因素是赞美。赞美既令人陶醉，又能消除敌意。即便有时你赞美的话语未必属实。美国北卡罗莱纳州大学研究人员在《实验社会心理学》上发表的文章指出，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对对方产生最大的好感，即便那些溢美之词都不是真的。此外，埃伦·贝尔谢德（Ellen Berscheid）和伊莱恩·沃尔斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著作《人际吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley出版社1978年出版）一书中， 用实验数据表明，你对他人特质、态度或表现的积极评价可让对方对你也产生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。

互惠原则：人们会以同样的方式给予回报。

应用方法：预先取之，必先予之。

慈善机构正是利用互惠原则筹集资金。美国残疾退伍军人协会多年来就是靠着一封精心制作的筹款信，获得了高达18%的捐款回复率。后来该协会开始随信附上小礼物，回复率居然几乎翻了一番，达到了35%。这份礼物非常简单，只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这套标签，而是因为他们得到了点东西。

礼物还会起到留住员工的效果。我一直鼓励我的读者给我写信，告诉我影响力原则是如何改变了他们生活。某位在俄勒冈州工作的读者在信中，写下了她愿意为其主管效力的原因：

他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位没什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我觉得我有义务待在这里，因为他一直对我很好。

但从根本上讲，赠送礼物只是互惠原则的一种初级应用。更高级的应用是，管理者可以利用互惠原则获得先行者优势，即率先展现出自己所期望的行为方式，进而引导同事和下属员工做出同样的行为，最后在办公室内培养积极的态度并促进融洽的人际关系。如果领导者希望在他人身上看到信任感、合作精神，或和善友好的举动，自己应当首先做表率。

社会认同原则：人们会仿效同类的做法。

应用方法：尽可能利用同侪压力。

作为社会动物，人类在如何思考、感觉、行动等方面，对周围的人有很强的依赖性。我们从直觉上就能认识到这一点，但实验也证实了这种直觉。《应用心理学杂志》最早于1982年刊登过一篇关于该实验的文章。研究人员在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，挨家挨户为某慈善运动征求捐款，并向每户人家出示一份该住宅区已捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续捐款的可能性就越大。收到捐款请求的人看到名单上朋友和邻居的名字，就像看到某种社会规范的证明，提示他们该如何做出回应。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人名字，说服力就会大打折扣。

这项实验告诉管理者，同伴的说服会异常有效。科学研究已证实了大多数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意客户所说的话最有说服力。正在公司内推行新举措的管理者可借鉴这一经验。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示反对。与其亲自出马说服这些员工相信该举措的好处，还不如请一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，横向施加影响力的效果最好，而非纵向。

言行一致原则：人们会兑现明确的承诺。

应用方法：让他们主动、公开、自愿做出承诺。

好感有很大影响力，但说服他人不仅仅是让他们对你的产品、想法以及你本人产生好感，还要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。

经验证明，与未明确说出的承诺相比，积极做出的选择，即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。迪莉娅·乔菲（Delia Cioffi）与兰迪·加纳（Randy Garner）于1996年在《个性与社会心理学期刊》发表文章，介绍了一项实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生受邀为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，74%的到场者是第一组学生。

对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，这个实验的意义不言而喻：让他们将决定写成文字。假设你希望某员工能够尽量及时提交报告，那么一旦你确认对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。

权威原则：人们愿意听从专家的意见。

应用方法：把你的专长展露出未；切勿认为那是不证自明的。

两千年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）对希望做出正确选择的人，提出了一个简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但仅就作为对实际情况的描述来，确实无可置疑。比如著名专家对某个话题的看法在新闻媒体上刊登后，产生的舆论效果会十分惊人。《舆论季刊》在1993年刊登的研究显示，《纽约时报》中有专家观点的新闻报道就可以在美国境内引起2%的舆论转变。此外，研究人员在1987年《美国政治科学评论》上发表文章称，如果专家观点在全国性电视节目中播出，舆论可出现高达4%的转变。反对者可能会争辩说，这些发现充其量只能说明舆论的易受操纵性。但更公正的解释应当是，现代生活纷繁复杂，我们需要经过慎重挑选的专家，为我们提供宝贵而高效的捷径，帮我们做出明智决定。不论是法律、财务、医学或技术方面的问题，都需要有非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。

既然我们有充分理由听从专家建议，那么管理者可在发挥影响力之前，确保自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往误以为自己的专业经验，会自然而然地得到别人的认可和欣赏。我和同事曾为某医院提供咨询服务，而该组织就出现过这种情况。许多中风病人在离开医院后，随即放弃了常规性身体锻炼，医院的物理治疗师为此感到十分懊恼。尽管这些理疗师一而再、再而三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性，因为锻炼对恢复肢体的独立功能的确至关重要，但病人始终把这些话当成耳旁风。

我们与某些病人开展谈话，随后找到了症结所在。他们对专科医生的学术背景和所受培训都很了解，对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有理疗师的奖项、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼要求的人增加了34%，而且此后该比例一直都没有下降。

让我们备感欣慰的不仅是服从比例的显著提高，还有我们实现这一比例的方式。我们并没有愚弄或吓唬任何病人，而是给他们提供信息，赢得了他们的服从。你无须编造故事，也不必花费时间或资源。理疗师的专业经验都毋庸置疑，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。

稀缺原则：东西越少，人们就想要越多。

应用方法：强调特殊好处与独家信息。

多项研究表明，物品和机会越匮乏，人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这绝对是个有用的信息。他们可以借鉴稀缺原则，把组织中有限的时间、物资和其他限制性资源作为砝码，来说服对方。比如坦诚告诉同事，老板马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就失去机会了。这样一来，你的同事肯定会迅速行动。

在推销产品和服务时，高管应当记住，独家信息比众所皆知的数据更有说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所写的毕业论文以牛肉批发商的购买决定为主题。他发现，若这些批发商得知外国牛肉货源近期会因天气状况出现短缺，订单数量马上会增加一倍以上。但若批发商得知其他人尚未听说这个消息，订单就会增加六倍。

我在这里要强调一点：除非你能确保信息的真实性，否则绝对不能借独家信息来告诫他人立即采取行动，或警示他们切勿错过机会。靠欺骗手法让同事听从自己的意见，不仅会让人对你的职业操守产生反感，也相当鲁莽。一旦你的欺骗行为被察觉（而且肯定会被察觉），你引发的任何关注都会烟消云散。你还会因此背上欺骗者的恶名——记住我在前面提到的互惠回报原则。

这六大说服原则并非深奥晦涩的知识，更多是清晰诠释了我们对信息评估和决策制定方式的直觉理解。所以大多数人，包括没有接受过正式心理学教育的人，都可以轻松掌握这些原则。不过我发现有两点值得反复强调。

首先，在实际应用时，这些原则应当综合起来，从而增强说服力。例如在讨论个人专长的重要性时，我建议管理者利用非正式的社交谈话，树立权威。但他们不仅仅能通过交谈传递信息，同样可以获取一些信息。当你向餐桌旁的同伴展示自己具备解决商业问题的技能和经验时，也可以了解到对方的背景和喜好，进而利用这些信息发现彼此的相同点，并给予对方真诚的赞美。通过展示你的专长和建立融洽关系，你可以让自己的说服力加倍。如果你能成功说服餐桌上的同伴，那么还会有其他人加入你的阵营——这正是社会认同原则的效果。

我要强调的第二点是，应用社会影响力原则和应用其他技术一样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人服从不仅不道德，坦白讲也不明智。即便欺骗和高压手段能够起到效果，那也只能是短期效果。从长期看这样做贻害无穷，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。

如果能恰当运用这些原则，你就可以正确引导决策。得到正式认可的专长、甘心履行的义务、真实的相似之处、真正的社交认同、独家消息，以及自愿做出的承诺，都是取得双赢的关键点。此外，任何能够满足所有人共同利益的方法都是好方法，你不觉得吗？

原文

目前看来多数的人工作都很繁重。每个人都在抱怨活太多。所以你要怎么和你的老板去说你干的活太多了。没有人想留下一个慵懒的，不守承诺的，或者没有团队精神的形象。所以当你要开口说这个事的时候怎么保证自己的形象没有被破坏呢？

看看专家怎么说

不管你到底有多忙，和你老板去说这个事情也确实比较为难。原因有2。首先，你怕说了这些丢掉你的工作。”会让老板觉得你没法胜任这个工作，可是别人可以，他会觉得你可有可无“。其次”会有一个惯性思维，会觉得自己并没有足够的努力，足够的聪明，或者足够有效率。我应该可以搞定手头的这些破事的。“所以你只能自己默默承受这些痛苦。但是你这么做反而又会对你的职业生涯有害”“你过分承诺因为你有雄心或者你想让老板重视你，但是当你交付任务的时候失败了，或者做的很着急，很粗糙，这会让老板觉得你不是那么可靠"所以当你感觉如履薄冰，你需要让你的经理知道。接下去我会来举几个例子，让你和老板的谈话更加和谐。

放自己一马
感到不知所措和过度工作并不意味着你是一个不合格的员工。”别对自己太苛刻“Morgenstern说”在大多数组织里，公司正试图减少工作量，因此比起有更多时间去做，反而还有更多的工作要做。如果你一直是优秀选手，只是偶尔搞砸了工作，这并不说明你偷懒，或者你有多差。事实上，他补充道，经常说“不”会增加你的可信度。老板们希望他们的员工能畅所欲言，如果有什么会阻止他们达到巅峰水平的话。即使承认你不能处理所有分配给你的东西会让人感觉不舒服，Davey说这是组织里的“应尽的事”。“如果你水平不够，你不能履行你的承诺，你就会让你的团队陷入困境。”

寻求建议和支持
当你感觉到太忙了，你可以去寻求一些在工作场合之外的帮助，Morgenstern说。“第三方会帮到你”她建议把你的项目和责任介绍给一个值得信赖的朋友或同事。“让对方去看看你的工作量有多重”并且诚实给到“这工作对于一个人是否会很重”的建议。你也可以向你的老板寻求建议，并“寻求指导处理过度工作的策略”Davey说。寻求知道会帮助你去理清你的期望并且工作的更有效率"说，‘为财务部门准备这个报告花了我5个小时。这就是你的领导期望的吗？你有任何关于任何让这个流程更简单的建议吗？”毕竟，“这并不是说你的老板从未有过同样的感觉。”

给到解决方案
与你的经理坦率地讨论你的工作量需要正确的心态，Morgenstern说. “你正在和你的老板合作以实现公司的目标。” 她建议谈话可以从“组织的共同目标”开始，这样可以确保你和老板都在同一条轨道上。 “然后陈述你完成目标的方式。尽可能的精确。你可能会说，比如“这任务需要很多时间去做研究，太费时间了” 或者, “现在我管理了一个团队，我花了很多时间做计划，一些落地的工作真的没有太多的时间了"。接下去的谈话内容会很必要: 提出三个解决问题的办法. “除非你已经想好了答案，否则不要带着问题去找老板”Morgenstern 说. 例如，你可能建议，某些任务最好按季度而不是每月完成的，同事们会介入来帮助你完成某个项目，或者组织雇佣一个临时工来减轻负担。您的目标是明确“项目可以延迟、委托、删除或减少的”。

设置优先级
当你已经捉襟见肘的时候，让你的老板给你另一个任务是很痛苦的。“通常他们会在发配任务的同时，不去考虑这个任务可能会让个人付出多少额外的时间,” Davey说.你需要去解释你现在手头有的活并且问他“哪个项目更重要？你如何优先考虑其余的。 ” Morgenstern 建议去问你的老板 “去定义他期望的那些工作的强度以及”哪些看起来工作量最大，哪些最小，哪些始终”不管发生什么，永远不要去承诺任何你没法肯定可以交付的新工作“Morgenstern说，去问你的老板”告诉我在我还有其他项目的时候，你给我的这个项目需要做到什么程度？我可以明天给你吗？’ 留点时间给自己.”

提供帮助
即使你有太多的活要干，给别人提供一些力所能及的工作还是会让你显得聪明并职业。给到你老板的信息，应该类似于“我不觉得我可以搞定这个项目的同时，不去影响到别的工作，但我可以在我的时间表中划出时间，为给即将去做这个项目的人提供指导。”你可以，打比方，参加头脑风暴会议，阅读初稿，或充当演讲宣讲者。“然后让你自己获得空的时间”，他说，提供一条小的生命线——即使你的带宽受到限制——也是一种巩固“你对于组织的成功而言是一个不可或缺的因素”的方法。

诚实
在每个人的生活中，时常都会发生糟糕的个人经历。如果你正在经历这样的阶段— 比如你的母亲因病住院，你的儿子在学校收到了欺负— 最好是坦率地谈论它，Morgenstern说.你可以这样和你的老板说“如果我忽略了那些事，这对我的工作会造成很大的影响并且影响我的工作表现”她说。你的语气应该是直接了当，你的举止应该是“接地气并且尽可能的聚焦"Davey 继续说道”让那些遭遇场景化，并给出时间限制“可以这么而说'这不是经常发生，但是接下去的2周对我会非常煎熬.我需要帮助‘”。一个讲理的老板会理解并且赞赏你的诚实”在自己精疲力竭的时候去逞英雄，并不是最好的答案。

亲近你的同事
告诉你的老板你已经累趴了并且也总是拿不到想要的结果。如果老板不愿意做一些改变，Davey建议给你的团队伙伴传递一个信息，你快不行了。“如果你的老板不让你松懈，他们也许会”他说。也许他们可以帮你分担一些或者是把你拖延的部分解决掉“。即使他们没法提供帮助，他们至少也得到了一个信号“你的工作量太大了，已经不能再给你安排别的工作了”如果你的老板继续对你的忙碌无视，考虑下换工作吧，Morgenstern说，过度工作长远来看”并不是可持续的“

要记住的原则

哪些该做:

从你的经理或者同事这边寻求一种减少你在任务上花费的时间的建议。
预先去问优先级是否可以改变或者是需要再去权衡。
通过询问是否有小的方法可以帮助到同事和项目，表现出愿意参与的意愿。

哪些不该做:

对自己太苛刻.偶尔拒绝一个请求或请求暂缓并不意味着你懒惰。
对更多的工作说“是”。给自己一些时间，告诉你的老板你将评估你的工作量，然后把事完成。
当你老板听不进你的诉求的时候，也让同事毫不知情。适当的时候让他们知道你很忙碌，这样才不至于毁了他们的信任。

案例 #1: 给到解决方案并且接纳意见
在Cerdidian担任产品策略VP一年后，Lisa晋升为HR软件部门的首席人才官。那个时候，她是被要求同时兼任2个职位。

但是几个月后Lisa因为工作强度有点支持不住了。她知道是时候和他的老板，David聊聊人生了，但是她很紧张"我永远不应该去到老板那里说’帮帮我‘她解释道'我们一起工作的很愉快，但是我怕我说了之后，他会犹豫是否晋升我，或者会觉得我不适应这个工作“

于是Lisa约了老板谈了一谈，对话以对组织优先级的理解开始。她想首先确定她对于老板让她专注要做的事情是很明确的。接下去，她给老板列了一个包含HR部门和软件部门的各种项目的“完整的list"”接着她分享了一些做的好的方面和她认为做的比较艰难的部分“她说。

最终，Lisa给到了一些可行的解决方案”这就是我给我的团队的建议:'假如你是我，如果你带着问题来，确保你已经知道如何去解决了“

在这个案例中，Lisa提出了具体的可以回溯的组织举措，以及某些产品发布可能会被暂时推迟。另一个想法是聘请一位产品战略总监来承担她的部分职责。

她的老板非常喜欢他的建议。同时也给了她很好的指导以及管理方面的建议。”他告诉我在我的职场发展中，我应该把工作重心少的放在日常的管理上，取而代之的是去发展我的团队“他说’我发现我自己每天要做的事情太多了。我需要去改进我的授权能力并且尽可能的少干涉让我的团队成员，这样可以更好的去做他们的工作。”

Lisa很高兴她还是讲出来了“这让我大开眼界”她说，”如果我没有寻求帮助，我永远不会有机会得到这种级别的指导。“

案例 #2: 诚实并且有前瞻性—即使当你老板不讲道理的，你也愿意继续工作

许多年前，Janine在一家大型意料机构担当HR助理。位于纽约长岛的总部，每天都在以疯狂的速度扩展，这让HR部门非常心累。

”我差不多需要处理所有的事情“Janine回忆道”但是我那天煞的老板哦，还会要我去处理一些特别的项目，以及让我在医院扩展的时候可以更重度的参与“

在卫生保健部门工作了将近10年之后，她处于崩溃的边缘。但在去找老板之前，她和她最亲密的同事谈了她的工作量。她说:“与他们交谈，更多的寻求道义上的支持，而不是为了得到更多实际的支持。”“我的每一个同事做的都比我少，他们都替我感到难过。”

于是她和总监约了个会去讨论目前的遭遇”我告诉我的总监，我的工作有点过量了“她说“我从来不担心说出来的后果，但是我担心让我的同事和病人失望。”

Janine给到了许多条改善工作的建议。举个例子，她建议用一些初级招聘人员去做一些底层的招聘工作，这样她可以把精力分出来去招一些更有难度的职位。同时，她也要求如果公司有扩展项目会议，她希望早点知道“这样她就可以事先做好安排了。

不幸的是，老板根本不鸟她。Janine 很沮丧，又开始向同事吐槽了”我们做的一件事，就是在同样的职位中填补类似的职位空缺时，要提前做好准备。这有助于减轻一些负担。

最终，直到她离职那天，她的工作量还是没有减轻。现在她是一个人力创新工作的首席创新官。

她没法愉快地回顾过去的工作，但她确实吸取了宝贵的教训。“人力资源规划是经营高效率业务最重要的考虑因素之一”她说”如果你想让你的客户和员工保持高水平，和低的流动率，你需要确保你的员工没有不断地承受超出合理范围的工作。

原文出处：https://hbr.org/2017/01/how-to-tell-your-boss-you-have-too-much-work

你想在公众面前讲话，但是还没上台就开始膝盖发软。你想要拓展交际圈，却说什么也不和陌生人搭讪。在会议上发言能让你在工作中声名鹊起，你却害怕说错了话。

类似这样的情况无处不在。不幸的是，这些对职业发展十分重要，对个人来说却似乎很可怕。面临这些情况时，逃避是最简单的应对方法。如果不是万不得已，有谁会想要焦虑呢？

但问题是，这些任务虽然令人不快，却是非常必要的。伴随着工作中和职业生涯中的的成长和学习，我们会不断面临需要调整自身行为的情况。这就是当前世界的现实。如果缺乏跨出这一步的技能和勇气，我们可能会错失进步的重要时机。作为职场人士，我们应该怎样不再逃避这些令人不舒服却十分有益的任务呢？

首先诚实面对自己

当你拒绝一个在大型行业大会上发言的机会时，真的是因为你没有时间吗？还是因为你不敢登台展示呢？当你拒绝面对曾经坑害过你的同事时，真的是因为你觉得他最终会停手吗？还是因为你害怕产生冲突呢？

好好反省一下你拒绝走出舒适区的借口，问问自己它们是否合理。如果其他人在解释自己的行为时也像你这样，你会把它们看作是借口还是拒绝的正当理由？答案也许并不清晰，但是如果你不能首先诚实面对自己的动机，你将永远不能有所作为。

其次找到你自己的行为方式

即使面临难以应付的局面，也很少有人什么都做不了。一般情况下你可能不太擅长聊天，但是你会发现如果是你了解很多的话题，聊起来就更容易一些。或者你可能不擅于处理人际关系，但如果是在一个很小的圈子中就不一样了。

要意识到这些机会并充分利用——不要把这种变化性当成是偶然的。这些年来，我一直在帮助人们从他们工作和生活的舒适区中走出来，我的发现是，相比自己预想的，我们往往有更多的余地来把这些任务变得不那么讨厌。通过打造一种尽可能减少不适的环境，我们可以怀着足够愉快的心情去完成那些不得不完成的工作。

例如，如果你像我一样，和很多人在大型的嘈杂的环境中交谈就会不自在，那就找一个安静的角落交谈，或者走到外面的走廊里，或者就走出大楼。如果你讨厌公开演讲或者社交活动，却感觉在小团体里更舒服一点，那就找机会和几个人一起聊天或是和那些你想交朋友的的人进行亲密的“咖啡座谈会”。

最后冒险一试

为了走出你的舒适区，你必须去做，尽管会不舒服。建立一种强迫你潜心去做的机制，你也许会发现你最初害怕的东西可能并没有你想象的糟糕。

例如，我有一段不习惯当众讲话的历史。在研究所我参加了演讲课，教授让我们每节课带笔记演讲。在第三节或第四节课以后，我们被要求上交笔记并且即兴演讲。我和课上的其他人都很害怕，但你猜怎样？真的很奏效。我和其他人一样，完成得很好。事实上，没有了笔记，演讲会变得更加有效率，我的演讲看起来更加自然，更加真实。但是如果没有这个强迫我落实于行动的机制，我也许永远都不会冒险尝试。

从迈出一小步开始。与其直接在大型行业会议上演讲，不如先报名一个演讲班。与其在会议室、在你的最高领导面前发言，你可以从在小型会议上讲话开始，让同事们谈谈感受作出评价。当你开始做的时候，你可以在迎接挑战前找一个好朋友或同事给你一些建议和鼓励。

你可能会出错，但是没关系。事实上，这是你学习的唯一方法，特别是如果你能够明白犯错误是不可避免的，而是学习过程中很必要的一部分。

最后，即使我们可能会在舒适区外感觉很无力，但其实我们比自己想象的更有力量。所以，试一试。诚实面对自己，找到你的方式，然后大胆去做。我想，你一定会很高兴给了自己一个去成长、学习和拓展专业技能的机会。

原文出处

通常人们对领导力的讨论都集中在其积极的一面，诸如创新，鼓励员工和和组织表现。然而，对于多数打工仔而言，领导在组织里的角色更像一个施压者而不是一个鼓励者。事实上，这个社会还是存在很多”毒老板“的，他们以各种方式存在于各大公司。哈佛大学的Barbara Kellerman，究其一生，都把精力献身于研究毒老板上面，她总结了毒老板所拥有的特质：(1)无能，(2)刚愎自用，(3)无节制，(4)冷酷，(5)腐败，(6)孤立，(7)作恶。所有这些特征的共同之处在于它们会把压力诱导给员工。不出意料的，最后的研究表明，有一个坏老板的经历可能类似于创伤后的应激障碍症。

然而坏老板无处不在，逃避很难。最好的办法可能就是离开他们，但是下一个老板可能也会很糟糕，甚至更糟。有时候，你了解的坏事会比你不了解的坏事更好处理一些。而且当你是自己为自己打工的时候，抱怨老板会更困难，因为你就是老板—比起在公司做的职员，自己当老板的人工作时间长但是挣的少，对于经济的贡献也少之又少。

所以，什么才是和毒老板的相处之道呢？虽然没有通用法则，但是我这有3个方法可能会对你有所帮助：

去探求他们内心的想法：不管你的老板有多坏，他们还是始终如一的，所以，去学会预测他的行为模式，最终他们会变成很小的问题。有句挪威谚语说：没有坏的天气，只有坏的衣服。这句话也可以被应用到和老板的相处上：当你知道他们喜欢什么，你就不应该为没有准备找借口。就像天气一样，老板的心情也会随时变化，但是他们的个性会清晰的去展现他们的行为模式，就像天气一样。要格外留意老板的阴暗面—他们的性格中不受欢迎的或是不适应的方面会损害了他们去建立和维护一个高效的团队并吸引他们的员工的能力。

所以下面的信息会帮助你推断老板的破坏性特征，并告诉你怎么去处理他们。

破坏性特征: 易激动的
行为表现: 强烈的情绪波动，反复无常，夸张的情绪反应，过激反应，欺凌，*扰。
员工应对策略:缓和局面，保持冷静，等待风暴过去(最终会过去的)。

破坏性特征:疑心重
行为表现:无法信赖别人、极端的愤世嫉俗、蔑视、报复心、偏执。
员工应对策略:使用数据去与他争论 ，不要质疑他们，也不要指望他们信任你。

破坏性特征:谨慎
行为表现:对批评的恐惧、厌恶风险、“分析瘫痪”、不愿接受机会、反对创新的意见。
员工应对策略:遵循流程，慢慢做，不要打破常规。如果你想影响他们，棍子比胡萝卜更管用。

破坏性特征:保留
行为表现:对他人和他们的感觉不感兴趣，交流能力弱，无法表达(难以读懂，面无表情)。
员工应对策略:通过电子邮件而不是面对面交流，不要把他们放在聚光灯下，尊重他们的隐私。

破坏性特征:不紧不慢
行为表现:固执、回避问题、消极攻击、消极抵抗、不合作。
应对员工的策略:不要强迫他们，不要认为他们同意你的意见，或者会帮助你，即使他们看起来是积极的(这可能是假的)。

破坏性特征:莽撞
行为表现:傲慢，权利欲望强，自恋，以及不能接受错误。
员工应对策略:表扬并肯定他们的自我;不要轻视或责备他们，尤其是在公共场合。

破坏性特征:搞恶作剧
行为表现:操控人的魅力，不计后果的冒险，无趣，冲动。
员工应对策略:玩政治，八卦，和他们玩得开心——但要小心。

破坏性特征:绘声绘色
行为表现:爱演、爱出风头、寻求注意、注意力不集中。
员工应对策略:做一个忠实的观众，让他们娱乐你，不要和他们竞争聚光灯。

破坏性特征:富有想象力
行为表现:怪癖，不实用的创意，不可行的设想，古怪的想法。
员工应对策略:对他们的想法表示热情，专注于大局，准备好执行或收拾残局。

破坏性特征:勤奋
行为表现:强迫症、微观管理、不可能的标准、适得其反的完美主义。
员工应对策略:不要粗心大意，注重质量，保持高标准。

破坏性特征:顺从的
行为表现:渴望取悦权威，向上管理，把下属排在最后。
员工应对策略:遵守规则，忠诚，并帮助他们取悦自己的老板。

不要让自己成为压力的来源：每个管理者都有好的一面，即使是这个世界上最恶的老板也会有做好事的时候。然而，压力会把管理者的阴暗面带出来.事实上，当经理们处于压力之下，或者在他们并没有积极管理和维护自己的声誉的情况下，上述的脱轨更有可能出现。因此，别让你成为压力的来源，这样情况会更糟糕。如果你对你的老板感到恼火或者焦虑，或者你的产出非常糟糕，你可以期待下他们会对你施以他们最糟糕的一面，然后转为你的压力。不出意外的，无论什么工作和行业，管理者总是会倾向于晋升那些愿意吃他们那套的员工。因此，EQ在职场的重要性就变得重要了，所以这也解释了为什么那些有才华和努力工作的人得不到更好的回报。不管你的EQ有多高，你可以通过驯服自己的脱轨特征来减少对老板的压力，然后对老板产生更大的影响。

让你的老板看起来棒棒的：最终，记得去握住杠杆。让你成为老板不可缺少的人，让她/他在有你的情况下在董事会表现的更好。Ben Dattner在他的书里写道，许多管理人员之所以成功，不是因为他们的领导才能，而是他们会从别人身上邀取功劳，并且把他们自己的责任推卸给他人。不管压力如何让你的老板抓狂，不管你和他们的阴暗面处理的怎样，确保你在他们好的一面的方法就是让自己成为他们有用的资源。没有人会想要去咬喂自己食物的双手。然而，即使你让你的老板过的更嗨皮，确保去保守秘密。理想的状况是，你的老板觉得你不光只是一个关键人物，而且是个很会保密的人。如果他们觉得每个人都意识到了你的价值，他们可能会觉得你迟早都会离开他们，然后夺取他们的成就，甚至让他们的岗位。在你的职业初期，你的成就大部分应该是来自于可以和老板的阴暗面很好的相处；而在你职业的后期，你的成功将主要取决于你如何处理你自己的阴暗面，特别是当你想成为一个高效的领导的时候。

原文出处：https://hbr.org/2017/07/how-to-deal-with-a-boss-who-stresses-you-out

说服上司并不是总能够奏效的，很多时候上司会坚持自己的想法，这个时候我们就有两个选择，一是表示支持，坚决执行上司的决定；二是采取更加激烈的方式，也就是“顶撞”的方式，比如争吵，或者干脆拒绝执行上司的决定等，来表明自己对上司决定的反对和不认可。但这样的话，我们就会承担冒犯上司，甚至丢掉饭碗的风险。

当上司表现糟糕的时候，不去“顶”自己的上司，肯定不会成为一个好下属，但也不能简单地说能“顶”自己上司的下属就是好下属，有许多优秀的经理人最终不得不选择离职走人，就是因为“政见不同”，把老板给“顶”烦了。

所以，“顶”要顶的对，顶的有道理，顶的让上司能够接受你、感谢你、欣赏你。这才是一个有智慧的好下属。

1．能不顶就不顶

由于我们和上司的追求不一样，所处的位置不一样，以及掌握的信息、承担的压力等等都有很大的不同，我们与上司之间的想法存在差异是正常的，但并不能代表我们的想法就是正确的，上司的想法就是错误的。

另一方面，我们也要考虑，这是一个什么样的问题，是一般性的商业决策，还是与法律道德有关。以及你有没有义务去顶，这是不是你应该“操心”的事，是不是超越了你的职责范围等等。

所以，当你想要顶撞上司的时候，一定要综合分析和评估“顶”的道理和风险，清楚顶的有没有道理，顶的有没有价值，能不顶就不要顶，这是首要的原则。

2．瞄准了，再射击

我们首先要考虑的是不顶，因为有很多问题是没有顶的必要和价值的，但也有一些问题是必须要顶的。比如涉及重大的商业决策，有可能会给企业带来重大的风险和损失，以及涉及法律和道德的原则性问题，有可能会给企业和上司带来无法弥补的伤害。

这种情况下，你就需要顶，即使是必须要顶，也要讲究“顶”的方法和技巧，不能由着自己的性子来顶，想怎么顶就怎么顶，想顶几次就顶几次。你只有有限的几次机会，瞄准了再射击。就如孔子曰“事君数，斯辱矣。”经常质疑上司的决定，会自受其辱的。

《驭上之道：如何与不同类型的上司相处》作者，资深人力资源主管贡扎格·杜福尔认为，如果你一直对上司说不，或者质疑他的决策，他很可能会想方设法地开除你。你要一直等着，直到你确信，你的老板犯了一个重大错误，或者直到你想出一个更好的主意，并且你对此很有信心。只有这个时候，你才能出击。仅仅挑战一个观点或者质疑一个决定是远远不够的。

从这一点来说，你就是一个狙击手，要有耐心，你只有很少的机会，甚至只有一次机会，只有真正的目标出现了，你才能扣动扳机，否则，只会“打草惊蛇”，不会有什么收获。

3.要有底线，不要顶过了

我们说，要等待机会，瞄准了再出击，但也要讲究一个“度”，选择适合的“火力”，不能因为有了“把握”就可以“大火力”攻击。

也就是说，即使“顶”也要有个底线。知道顶到什么程度就可以了，不要顶的过猛了，一旦顶“透”了，双方都很难收场。

当你想要“冒犯”上司时，你要知道上司的底线在哪里。超越了这个底线，你有可能会让上司很难看。如果上司难看了，上司就不会让你好看。每个人都有自己可以接受的“底线”。不同的上司，不同的事件背景，顶撞的底线是不一样的。你要根据上司的性格和事情的危急大小程度来决定你是不是应该顶撞自己的上司，以及如何顶，顶到什么程度。

有的下属顶起来没有“底线”的概念，常常顶的上司没有退路，没有面子，出手有些狠；也有的下属动不动就顶，今天顶了明天顶，出手有些频。这不仅达不到顶的目的，也很容易把上司顶烦了，顶怒了，最终是自取其辱。

4.顶了之后中，要懂得还面子

顶撞上司必然会让上司感觉没有面子，如果你必须要顶撞上司，你就要想办法在顶撞之后把面子还回去，让你的上司感觉你不是和他作对，而是真诚地帮助他。特别是不要因为自己的顶撞让上司在他人面前失了面子，相反要让他感觉自己很有面子。

人人都需要面子，但上司的面子要比下属的面子大。那些只知道顶撞自己的上司，却不知道“还”面子给上司的下属，最终会落得一个没有面子的下场的。这不是上司“不讲理”，而是你“不懂事”。一个有智慧的下属不会放弃自我的追求，但他会让上司知道自己是“最后的赢家”。

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第一年

第二年

第三年

第五年

第十年

原文出处：https://medium.com/@webseanhickey/the-evolution-of-a-software-engineer-db854689243

你准备跳槽了，寻求更大的发展，或者进入一个不同的行业甚至是一个全新的领域。但是，您目前的职位与你想要的工作职位的抬头并不匹配。如何避免您的简历被HR或自动过滤？您如何使用简历来陈述你其实符合这些新职位要求的？

为每个机会去适当调整你的简历是非常重要的。你可以去写一个通用的版本来概述你最重要的信息，但是当你面对不同的职位，你是有必要去稍微改动一下的。具体做法如下：

第一步是去仔细看每一个发布的职位具体细节。画出最重要的5，6点内容。然后重点突出你在那些领域的过往的成功经验。去突出你解决的问题，如何解决的，以及解决问题之后带来的相应的业绩。

举几个例子

栗子1：应聘比你目前抬头高的多的工作
Sash�a 在若干年前被一个小部门录用为全职助理。若干年后她越做好，也负起了更多的责任，现在她已经在管理一个部门了。但是她的行政助理的抬头，薪水已经不能反映她的工作职能了。接下去，是她开始要准备应聘首席行政官（CAO）的时候，如何修改简历，并去吸引到招聘经理的注意的。

首先，她关注了一些有趣的CAO职位，列出了他们的五个共同职责，并记录了她与每个相关职能的成就。

这是她的List:

确保服务交付与持续改进
代表整个组织的部门，与部门内的同事合作
管理初级员工，评估业绩
监督资源配置和预算
及时解决突发事件

接下来，她写了简历总结部分，以反映CAO的这五个方面。

她写了一篇标题摘要——可以明确表明她有这些新职位所需的经验。这会把她和其他候选人区别开来。
这是Sasha总结的：

部门管理人员-效率专家-人事经理-危机处理者

作为董事长不可或缺的得力助手，在过去16年里一直让学术部门保持平稳运行。同时，创建和改进系统来管理员工和学生的需求——时间表、记录、设施、人员和预算。做了不少超出职能范围的事。采取任何必要的措施确保项目的成功。并且在危机期间也可以镇定自若。

她把10多年来自己的许多成就总结为一个概述:

不管是平时还是紧急状态下，保持大学的设计学院(8个研究生项目)完美地运行以支持董事、其他工作人员、教员和学生。

作为行政人员，远远超出行政助理所涵盖的职位描述。
在2016年和2013年的员工优秀奖中，教师们将其描述为“员工的希望之钻”。
作为“部门的门面”，与当前和未来的学生、教职员工以及整个校园内的员工以及设计学院的员工进行互动。
管理和评估勤工俭学的学生和研究生助教的工作表现。
让部门变得友好，始终保持乐观、尊重和体贴。

注意她的第一行，她直接表明了她当前的职位描述和首席行政官职责之间的差异。

随后，她以具体例子来支撑“及时解决突发问题”这一陈述。

自愿响应并领导2015年在学校发生的洪水危机。在24小时之内，学校重新布置并重新开放。

在例行的清晨邮件检查后，于上午7点到达校园，与维修人员和急救人员一起卷起袖子干，当水从爆裂的管子里源源不断地涌进来时，抢救的文件，家具和用品。
与厂长、员工、学生和教师进行接触，尽量减少部门业务上的混乱。
与大学设施部门、安全风险部门、风险经理合作;计划和执行清理和设备更换。
洪水后六周，确保高境界状态，使得每七年一次的国家级访问进行顺利。访问前，协调所有文件，包括收集相关数据。在为期四天的访问中，提前到达并留下来以确保一切顺利进行，包括会议、住房、交通和膳食。

看到这些，你难道不想让她管理你的部门吗?

栗子2：进入全新的行业

Meghan自从在若干年前拿到MBA学位后一直在一个小的市场调查公司担任COO。她在公司做了所有COO可以做的事，现在他非常急切想要去应聘一个不同领域里的新公司—风能或者是共享交通。接下去她会展示
如何把她过去的成就和其他行业嫁接的经验。

在她的总结部分，她强调了一些成就以说明她可以帮小公司成长并且去解决一些共有的痛点。

首席运营官

将新兴的企业发展成完整运作的公司，与更大、更成熟的公司竞争。业务从美国扩展到多个全球市场。

通过新产品/服务来加速增长，产生可预测的常规收入。有选择地收购公司并统一他们的文化和制度。
建立财务、会计、市场、销售、人力资源等方面的职能。
通过建立模型、预算和kpi来展示企业财务健康的清晰图片。
通过数据驱动的报告和分析，创建秩序，并使理性决策成为可能。
同时善于管理人员和操作。友善的对待员工和客户，尊重和欣赏不同的观点。

然后她写了个总结：

在超过15年的任期内，在这个初创公司成长为一个价值1500万美元的小众公司的过程中，扮演了关键的角色，并与更大的、公开竞争的竞争对手保持着竞争关系。为了确保XYZ公司的财务健康，它开始了年度订阅，这是它第一个经常性的收入现金流，现在它的大部分销售额都来自于它。

建立系统 — 财务, HR, CRM, PM —确保从10名员工到150名员工的有序扩张，涵盖一个美国总部和8个不同时区的全球办事处。

Meghna明确表示，在许多不同行业的初创企业中，她的专长与COO的角色非常匹配，难以与现有企业竞争。她量化了因为她所产生的业绩增长，并将其中的一项创新成果纳入其中。她还展示了她的专业知识——财务、人力资源、销售和项目管理——以及她在从零开始构建这些项目方面的成功，而不仅仅是管理已建立的系统。她的其余简历都详细说明了所选的成就。

你是否值得花时间仔细检查招聘信息，然后根据职位要求调整你的简历呢?当然，如果你想让招聘经理立即明白为什么你是一个值得面试的优秀候选人。

所以不要让你目前的工作头衔阻碍你。用你的简历标题、摘要和关于成就的简短故事来证明你能满足招聘经理的需求。所以，不要犹豫了，直接开始处理你目前的头衔和你申请的工作的标题之间的差异吧。

原文出处：https://hbr.org/2017/05/writing-your-resume-when-your-job-title-doesnt-reflect-your-responsibilities?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom

你上次远离工作是什么时候？

我指的是：你压根也不会去任何工作相关的事情，不操心，脑海里也不会有TO DO LIST

多数人都明白离工作远一些是有好处的。我们每天需要充电 ，就是为了维持在办公室的良好状态。当我们远离一些复杂的问题，我们会有一些新的看问题的角度。如果我们连续工作太长时间，我们会发现自己在做着我亲切地称之为“伪工作”的事情——坐在我们的办公桌前，却啥都没干。

可问题在于，你即便懂这个道理，你也依然很难真正做到。即便你回家的很有节奏，你也会发现到家后你还在读最后一份报告。当你在旅行的时候，你依然逃不掉电子邮件。当你早起，或者晚上睡不着的时候，你可能会发现你的大脑正在整理一长串的工作任务。我甚至认识一些人，他们曾梦到自己在工作中遇到的问题。

当我们离开办公室却不能离开我们工作的时候，我们便不能享受时间带给我们的好处。为了让你摆脱工作，并且断了想工作的念头，你可以用以下的组合认知行为疗法：

专注于你将要去做的事情

许多人没法改变他们的行为模式，是因为比起将要做的事情，他们会把注意力放在不做什么事情上面。当你离开办公室的时候，从设定你不去工作(或思考工作)的目标开始，假设:每次你想做一些与工作相关的事情时，你都会阻止自己。

诸如这种消极的目标——当你专注于你不再需要的行动——往往会因为以下两种原因失败。首先，你的习惯系统只有在你采取行动的时候才会学习一种新习惯，而不是在你不采取行动的时候。因此，你不能养成避免行动的习惯。其次，当你设定消极目标时，你必须对自己的行为时刻保持警惕。否则，你最终会做那些你不想做的事。

相反，你需要专注于将要做的事情而不是工作。做一份不在工作时间的计划表-不管是在假期中或者是你离开办公室的任何一个晚上。你需要一个精确的计划，不然你会重复你的行为并且还会落入去考虑工作的俗套中。这份计划需要集中在你要去完成的行动而不是工作。

举个栗子，你可以在办公室周围定了个晚上5:30的健身项目。或者你可以告诉你的另一半你会去接娃。或者在周末做一些慈善。甚至你可以自我提高姿势水平。比如学一门新的语言，新的乐器。所有这些活动都将限制你工作的时间，并取代其他工作。

有时候，在你打酱油的时候，你依然会被一些突然起来的工作打搅到。在这种情况下，你会希望去做一些准备以至于不会沉思于即将到来的工作。

有两种方法去处理那些突然闯入的想法。一个是事先在脑海里设定一个计划:读小说，做数独，打电话给朋友。然而，有时候一些关于工作的事真的让人心烦。在这种情况下，拿一个笔记本，设个10分钟的闹钟，把任何打搅你的事情写下来。把你身外的事情剥离出来是很有帮助的。这点在当你关于工作的想法表现出焦虑胜于当你回过神来处理任务的时候显得尤为明显。

为了你的新习惯改变环境并且摒弃旧的行为。

当一个吸烟者在他们的食品储藏室里留下一个大纸盒时，他是不会试图戒烟的。同样，试图设定更健康的工作与生活界限的人也不会一直把手机和电脑放在一边。

是的，我建议你把你的各种设备关机。所有的。当你远离办公室的时候，一个很好的方法来管理工作的诱惑，就是让你很难去做那件事。如果你不得不重新打开手机查看，你可能会三思而后行。

你也可以改变环境做起，如果你经常会陷入工作中。在家里整一个你永远不想去工作的空间。可以是一个房间，可以是任何一个角落。放一张椅子，枕头，或者小板凳在那边。把那边当成0工作活动区域，诸如阅读和瑜伽。你越是将这个地点与不涉及工作的事情联系在一起，就越容易利用这一区域摆脱想工作的想法。

作为创作这么一个新的，更艰苦的环境，可以让别人来帮助。让你的朋友和家庭成员来帮助你远离工作。允许他们提醒你远离手机（并且保证不发火）。找一些和他们在一起可以让你远离工作的事情并且让你从工作中分心。

远离工作.看起来像灾难但实际上并不是罢工
即使你做了这些计划创造了这些环境，你依然需要有这种意愿去与远离工作一段时间。那样做会引起焦虑。毕竟，你可能会错过一封重要的邮件;一些事情可能出错;重要的工作可能做得不好或者根本就完不成。

这就是认知行为疗法的一个教训。研究表明，减少焦虑的一个好方法就是让自己暴露在可怕的情况下，并逐渐认识到这种情况实际上并不具有威胁性。

如果你的问题是你一直在担心错过一封重要的邮件，那就在一个晚上不检查你的邮件，然后发现你需要做的所有工作都在早上还在那里。然后扩大你的邮件不受限制的时间。试着在没有检查的情况下度过整个周末。然后,喘息!——整个周末。你可能会发现，如果你不马上回复他们，很多人都会回答他们自己的问题。最重要的是，你将会有更多的精力和更好的想法，因为你需要休息一段时间。

原文出处：https://hbr.org/2017/08/how-to-forget-about-work-when-youre-not-working

“约翰，这次我死定了。我已经做了大量有价值的工作，但是我所做的工作不允许有任何错误发生，因为关系重大。我需要你的帮助。”

说话的人并不是一个客户，10分钟之前我刚见过他。我们加入了同一个政党，他听别人说我可以帮人改善工作表现，所以他赶来见我。然后，我了解了一下他的问题，事实上，很糟糕。

他刚熬过一个难关，最近一次困难看起来只是他经历过的一系列问题中的一个。他跟我说，老板打算炒他鱿鱼，他希望能保住工作，但不知道下一步该怎么做。

每个人或多或少都会犯错。但对于如何改进错误，每个人之间差异巨大,就像一次孤独的下山旅行和坐着缆车翻山越岭那样。下面列出了我最喜欢的改正错误的6种策略：

1.确认问题原因，并不意味着你是一个糟糕的管理者，也不能说你的工作总体很差。那只说明这次你搞砸了。搞清楚它们之间的不同，然后下定决心下次做得更好。但不要总是追求完美，否则你每次都会失望。

2.接受批评。不要意气用事，好好看一下手头的工作。以前有人可能要你帮助去解决问题，你可以使用类似的方法去解决当前的问题。

3.不要狡辩。无论如何，你已经犯了错误，所以要确保自己明白出现的问题。要提问题，以显示你从谏如流。所做这些的目的就是要弄清楚哪里出问题，需要做什么来解决问题。

4.找别人帮忙。如果正在处理一个大问题，或者处理一系列小问题中的一个，那么很有可能相关人员(或你的上司)会有情绪。随他们去吧。要明白 这是一个必需的过程。一旦他们可以跟你“分享”困难，那么让所有相关人员一起全力以赴会，解决问题会更容易一些。这样，让他们解决问题会更简单。

5.像成人一样对待问题。犯了错误要承认。很多人，可能大部分，犯了错误都不愿意承认。那些愿意承认错误的人会因此获得更多尊重。他们甚至会因为在面对困难时心理成熟而获得很高的声望，而这也是具备领导能力的一种表现。

6.不要在错误上纠结太长时间。有些人老是太在意过去，反复回想起自己曾经犯过的错误，试图弄明白自己当初为什么那么做。智者从错误中得到教训，然后更加自信地前进，他们知道自己不会再犯同样的错误。打击自己会对自我认知产生负面影响。这种行为本身会限制自己的职业发展。

我认为，最好的管理者是那些在自己跌倒的地方爬起来的人。他们也正是那些能够有效领导别人的人，因为他们从错误中学到很多。当有人说他们不会犯错误是，我会怀疑他们是否经历过足够多的风险。

你把事情搞砸过多少次？

很多次！数不胜数，但我也不害怕犯错了。
犯过错误，但不经常。我通常都会解决。
太多了，我疲于应对这些错误。
从来没有！我很棒(但我身边有很多老把事情搞砸的人)。

原文出处：http://www.techrepublic.com/blog/tech-decision-maker/what-to-do-after-youve-made-a-mistake/

随着寒冬这股强劲冷空气的来袭，最近的“大裁员”貌似也让我们的职场迎来了一次寒冬。

8月，美团、拉勾爆出裁员信息；10月， 阿里、京东等企业不同程度“缩招”；同月，富士康又被爆出裁掉34万人。紧接着互联网金融巨头宜信被爆“地震式”裁员，年底将裁掉1/3！

当裁员来临之时，我们该如何应对？

也许有人就会说：“唉，还能怎么办呢？想要补偿，但不是你想要多少，公司就能给多少啊！公司约谈估计也就是走走形式，让你签字走人。”

NO！这可是不是公司单方面就能决定的，他们愿意给还得我们愿意接受才行，双方都能接受才是谈判。

裁员补偿，不仅仅是经济上的补偿，更是心理层面的一种宽慰和补偿。当裁员来临时，如何拿到过得去的补偿，是我们在与HR的谈判中，最重要的事情。

然而，大多数人却不知道如何去谈判，如何去为自己争取利益。

可能很多人是第一次被公司优化，没有经验，而且对这方面的知识也欠缺，所以在心理上会显得很弱势和被动。

其实只需要扫清“如何正确地与HR做离职谈判”这个盲点，就可以化被动为主动。

正所谓：知己知彼，百战百胜。我们应该从自身价值出发，明确自己的需求，同时把握企业的利益诉求，从而与企业实现利益互换互换，为更好地谈判做好准备。

公司之所以在优化员工之前，会让HR找员工们一一约谈。主要是出于以下几个原因：

裁员必须合法，公司不能不与员工沟通的情况下，就擅自解除劳动合同，这是违法的，因此让HR约谈被优化的员工，就是为了合乎劳动法；

双方劳动合同的达成是本着自愿的原则，那么解除也是一样，任何单方的解除都是无效的，除非员工严重违规对公司造成了重大损失。不然就得商量着来，公司没有**权。

与员工约谈，是为了能够让公司的风险降到最低，因为企业就怕员工会在受到刺激之下，在公司内部和外部网络平台上发布谣言，或者对业务造成一些不利的影响，甚至员工集体联合起来走向诉讼的道路。这些对公司的名声和利益是有很大不利的。

因此，不论是员工还是公司，作为主体，都是平等的。双方最初是因为利益的交换达成一致意见而签订了劳动合同。现在，在解除劳动合同的时候，自然也是就利益进行最后的谈判。

在谈补偿的时候，企业是希望尽可能少给，而我们员工则是希望尽可能多拿。这就出现了一个利益的冲突点。因此这就产生了一个博弈的过程。

以什么样的利益与之交换，对方才会让步？这是在谈判的时候，一定要想清楚的。

我们作为员工，首先要想清楚自己能接受的最坏结果是什么？也就是底线，底线是双方谈判的临界点。

如果一旦谈崩了，最后我们走向劳动仲裁的地步，我们的时间成本、心理压力和面临的一分补偿都拿不到反而倒贴诉讼费的风险，是我们都不愿承受的。

因此能够在最短的时间内，达成一致意见，是任何一场谈判中最好的结果。

这里面就涉及到企业与员工的共同利益点：

第一个利益点是指时间，在最短时间内解决问题，是双方都希望的；

第二是双方都满意的结果，即企业能提供的，同时我们也能比较满意地接受的补偿金。

谈判的本质是沟通，在沟通的世界里，你说了什么不重要，重要的是对方收到了什么。我们一定要强调共同的利益，这样才好往下谈。

明确共同利益点后，还有两点是比较重要的：

一、谈判的最高境界：在离开谈判桌的时候，双方都觉得在这场沟通和谈判的过程中我赢了！

所以，一定不要认为谈判是把对方逼到死角，对方是基于你的强势和淫威而非常愤怒和不情愿地离开谈判桌，这一定不是好的谈判。

二、谈判的最好手段：真诚。没有道路可以通往真诚，因为真诚本身就是道路。

因此，一定不要过于贪婪，也不能畏缩。在最后离职谈判的时候，我们应该诚恳地说出自己的困难，以及企业裁员对我们造成的损害，同时也要兼顾企业目前的处境。在情理上，与HR/公司实现感同身受，便是最好的“手段”。

关于裁员补偿如何谈，想必大家或多或少了解了些，然而，接下来又面临一桩新的问题：“如果面试新企业听说你是被裁的，会不会就更难找了？”

很多时候，大家对于自己被优化，往往内心很排斥，总觉得那是很不光彩的事。可实际上，这是我们在认知上的一种狭隘，这种狭隘是因为我们了解的还不够。

被优化，很多时候，不是你的问题。有时候是公司本身不行，可能你所在的部门管辖的业务线，已经无力做下去了，公司自然也就不能留用你了。

事实上，我们总以为面试单位会排斥被裁员的员工，这只是我们自己的心理误区。

据我所知，一位业界知名人士，在一家外企工作十几年后也遭遇裁员，但公司裁员的消息一出，猎头纷纷与她联系，最终她拿着理想的补偿金高高兴兴地去了下一公司工作。

因此我们大可放下这些不必要的包袱。关键还是我们的能力如何，在找工作的时候完全可以客观陈述公司裁员的原因。

原文出处

1：老板很挫
任何将你的离职与老板的性格或性情联系起来的评论都是无济于事的。
他们可能是个食人魔，但如果传回你这么说的消息，他们在与未来的雇主交谈时，更有可能贬低你的态度或表现。

2：上级领导很挫
不要说你要离开是因为你的老板不称职，即使这是真的。你的经理会更容易将任何失败归咎于你，并对你的工作做出负面评价。

3：你在的团队成员有问题
不要把团队成员的表现或不良态度作为你离职的理由。雇主在调查你的背景时，往往会征求员工以及主管的意见。如果以前的下属或同事因为你的离职言论而受到侮辱，那么他们会更容易提到你作为经理或队友的缺点。

4：你的能力应该拿更多的收入
没有必要鼓励管理层将你视为不满的员工，因为这种定性可能会传递给其他询问你在组织的任期的人。

5：公司的状况很糟糕
如果你认为公司在某些方面陷入困境或成绩不佳，不要说出来。你的雇主会知道他们组织内部的任何问题。你向管理层传达他们被困在一个糟糕的组织中，而你却在向更好的事情发展，这对你没有任何好处。

6：公司的产品很糟糕
不忠诚的员工通常是不受欢迎的。前主管更可能会断言，你成功的任何限制都是由于你的不足，而不是他们产品或服务的缺陷。未来的雇主会怀疑，当你继续前进时，你是否会说他们的坏话。

7：你没有被给到足够的通知
突然离职可以用来证明你不是一个敬业或专业的员工的指控。在某些情况下，可以不经通知就辞职，但在大多数情况下，通常是提前两周通知。

8：你不愿意顺利的交接工作
这是一个很好的主意，证明你是一个有责任感的员工，直到你的工作结束。为老板缓解过渡期的合作会被记住，并经常得到积极的推荐奖励。

9：新的工作机会实在是太6了
不要向其他员工吹嘘你的新工作，因为这可能会引起他们的不满，特别是如果你暗示你比他们更好。感谢他人的支持，并提及你将如何想念与他们一起工作。

10：你对前公司有意见，而且还要写在邮件里
不要把任何负面的东西写进去。保持你的辞职信是积极的，这样所有相关人员都会记住你是一个积极的人。学习如何写一封礼貌地说明你要离开的辞职信。

总结：
保持积极的态度。
现在不是贬低你的老板，队友，或者即将到来的前雇主的时候。

以正确的方式辞职。
提供至少两周的书面通知 并感谢公司提供的机会。

从长计议。
记住，大多数行业都比他们看起来要小。当你离开时要专业一点，以后你就可以要求推荐人推荐你。

原文

• 感谢科技的进步，让我们的工作环境有了如此大的变化
• 现今在工作上的成功意味着遵循一套完全不同的规则。
• 但是在当今社会，你需要遵循五条建议去建立你热爱的事业并取得成功。

由于不断变化的技术和千禧一代，现代劳动力在过去十年里稳步发展，到2020年，后者将占劳动力总数的50%以上。因此，传统的工作建议，如:“坚持到底，即使你不喜欢你的工作”，“不要挑战你的老板”，或者“问太多问题”，将不再适用。

相反，你必须考虑到在一个快速发展以及多样化规则的现代社会中，怎样才能成功，激情和观点是重要的，而合作是至关重要的。去利用这个建议，让你的职业生涯达到最佳状态。

1. 社会资本和个人知识一样宝贵
这是你第一份工作的第一周，你感觉自己被置于一个你不了解的世界里，你无法增加价值或保持状态下去。这就是每个人在大学毕业后拿到第一份“真正”工作的感觉，以及对一份新工作有多少感觉。那就是你开始去建立你的社会资本的时候了。

社会资本是一种相互依赖、依赖和信任的形式。它极大地改变了人们的能力。这比以往任何时候都更加真实。在现代组织里，你不可能知道你需要知道的一切。你需要的是结实很多了解不同事物的人。总的来说，你更聪明，”五家公司的首席执行官玛格丽特·赫弗南(Margaret Heffernan)说。

如果你疲于在会议或头脑风暴上提供价值，那就尽可能多地关注会议上的人。问他们问题，给他们提供帮助，并在你走之前可以学习到一些东西。这不仅会让你成为一个更好的员工，还会让你更有信心在工作场所拥有社会资本。

2. 不要让失败的恐惧阻碍了你的职业生涯
在接受调查的1000名美国人中，对失败的恐惧是最常见的恐惧。虽然这听起来并不令人震惊，但由于恐惧而导致的结果是:13.4%的受访者表示因为害怕而失去一份工作，6.1%的人放弃了升职。

在我们社交网络的超连接世界里，当你看到和听到你的朋友在工作中取得成功时，你很容易感到不安，或者你在报上又读到了“成功人士的故事”，他们一夜之间创办了数百万美元的公司。然而，那些故事是例外，而你是大多数。

在你的职业生涯中，无论是大晋升还是自己创业，都是很可怕的。这并不意味着你不应该这么做。不要让对失败的恐惧阻碍了你的行动，让你的职业生涯达到你从未想过的高度。

3. 在人际交往中，经常去问:“我能为你做些什么?”。
人际交往是职业生涯中重要的一步——当你认识合适的人，你就更容易得到你想要的工作或者你需要的帮助。这就是为什么你不能马上去要求的原因;你所建立的联系可能会有很长一段时间的是去提供帮助，而从一开始就要求一些事情是让人厌烦的方法。

相反，首先要提供你的帮助，无论你是在结识新同事还是在职业生涯的十字路口:

“当你第一次遇到你觉得有用的人物，先提供你的服务，问他们需要啥？日后需要点啥？”Valeo Groupe建议到。

他继续说，“与他人保持真实的联系，并总是试图提供更大的价值，让他们更有可能为你做同样的事情。”这为一个强大的网络奠定了基础，它对每个人都有帮助。

你提供的帮助可以简单到，让2个有相同兴趣的人人士。你总是有可以给到别人帮助的时候，主要你想。

4.在你的职业生涯中，你不需要停留在一份工作上。
谢莉尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)是现代商界最成功、最知名的女性之一，她对此表示赞同:“你走的路没有一条是笔直的。”如果你试着画那条线，你不仅会出错，而且会错过大的机会。正如《财富》杂志的Pattie Sellers所说，职业不是梯子，而是丛林体操。你不需要把一切都弄清楚，”她在Quora上解释道。

相反，她建议在生活或事业中采纳两个主要的目标:

一个长期计划，比如拥有自己事业或者全球旅行。它不需要看起来很实在或者触手可及，只要有目标就可以了。

一个18个月的个人目标。问问你自己：我想干啥，我害怕干啥？让这些引领你，而不是专注于传统的“梯形上升”的职业。当你这样做的时候，你会创造出一个基于你自己的激情的生活。

5. 你不必为了成功而努力工作
现代职场中对成功的定义就是，你不得不整天工作，在床上回复邮件，早上7点拖着疲惫的身躯去办公室，只有这么做你才能成功。然而，许多成功人士，包括阿里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)，都不同意这一点:

“…太久太久,我们都在困在一个集体错觉中,认为勤奋工作是为获得成功必要的代价。我希望在我22岁的时候就知道这些。“如果我22岁的话，我确信我能做到的就是少点压力，少点担心和焦虑，”她解释道，“如果我是22岁的话，我会把我自己的成功之路规划好的。”

相反，给自己设定边界，6点后不回复EMAIL，准点熄灯，早起并且好好准备你的一天。你会更有效率并且你的大脑会处在一个更高的水平，

用这些个现代的职业建议来建立你热爱的生活和事业吧。把雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和阿里安娜·赫芬顿(Arianna Huffington)的睿智的话牢记在心——这些可能会是你日后在脑海中重复的话。

原文出处：http://www.businessinsider.com/5-modern-career-skills-you-dont-learn-in-college-2017-8