Карта гипотез – стратегический метод, который используется для высокоуровневого планирования будущей деятельности. Стратегия — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Карта гипотез — метод, с помощью которого можно создать стратегию достижения сложной цели.

Карта должна использоваться, когда нам нужно с высоты взглянуть на происходящее и ответить на вопрос "за счет чего мы собираемся достигнуть результата?". В противовес тактическим методам, которые используются для погружения в детали реализации.

1. Сайт метода (english version)
2. Аккредитованные эксперты, которые могут обучать методу и вести стратсессии
3. Телеграм-канал
   • Чат для обсуждения метода
4. Книга
5. Шаблон Карты гипотез в Miro
6. Топологии Карты гипотез
7. Стратегия как код с примерами кода
8. Обучение и сертификация
9. Проверка достоверности сертификата
10. Типовые ошибки при создании Карты гипотез
11. Видеоуроки на YouTube и ВК

Структура Карты гипотез состоит из четырех элементов и связей между ними:

По каким критериям в конце работы мы поймём, что достигли успеха?

1. SMART
2. Objectives and Key Results (OKR)

Тот, чью жизнь мы хотим поменять с помощью реализации гипотезы, чтобы изменение их жизни привело нас к цели. То есть мы влияем на субъекты, а они меняют свое поведение и тем самым влияют на достижение нашей цели.

1. Customer Development (CusDev)
2. Jobs to be Done (JTBD)

Формализованная идея, с помощью которой мы собираемся изменить поведение субъекта.

Если <действие1> [и <действие2> и ...],
то <следствие>,
потому что <идея>

1. Действие – подробно описывает, что мы должны сделать, чтобы повлиять на субъекта.
2. Следствие – описание результата Действия. Здесь показывается, каким образом изменится жизнь субъекта. Из описания должно быть понятно, как это изменение повлияет на цель. Ошибкой будет продублировать в Следствии описание цели. Например, если цель была «повысить эффективность», то в Следствии пишут «если…, то повысится эффективность». Вместо того чтобы повторять цель, конкретнее опишите изменение жизни субъекта. Например, «если.., то рабочие будут использовать технику вместо того, чтобы носить грузы вручную».
3. Идея – раскройте суть идеи, которая объясняет, почему Действие приведёт к Следствию. Эта часть гипотезы делает всю связку легитимной и логичной. Обычно в идее подробно описана мотивация субъекта или причинно-следственные связи между Действием и Следствием.

Эти три элемента — минимальный набор, который обязательно должен быть в каждой вашей гипотезе.

Пример из жизни:
Если сфокусировать солнечные лучи на легковоспламеняемом материале,
то этот материал загорится,
потому что сфокусированные солнечные лучи нагревают поверхность до температуры возгорания.

Пример из бизнеса:
Если создать умную лампочку, которая сама знает, когда у нее заканчивается срок работы, и сама себя заказывает в интернет-магазине,
то потребитель будет выбирать ее вместо обычных лампочек,
потому что такая лампочка экономит время покупателя на выборе и почти до нуля снижает время «темноты» в доме.

Список активностей, с помощью реализации которых мы будем проверять насколько верны наши гипотезы.

Создание Карты гипотез происходит волнами: с каждым заходом вы всё точнее и точнее формулируете и структурируете каждый элемент. Это естественно, что подходы к выписыванию мыслей из головы делаются не за один раз, а в несколько подходов, раз за разом создавая всё более точную Карту (метод «набегающей волны»).

Обычно, когда начинается сессия, она идёт следующим образом:

1. Записываем цель;
2. Обозначаем субъекты;
3. Описываем гипотезы строго по формату;
4. Записываем основные задачи к каждой гипотезе;
5. Проставляем связи между всеми элементами на этапах 1-4 по мере их создания;
6. Повторяем пункты 1-5 в любом порядке, постоянно переформулируем всё написанное и пересобираем Карту с новым пониманием.

Пункты 1-5 можно делать в любой последовательности. Иногда участники знают только задачи. Значит, возьмите и запишите задачи. Иногда, есть только цель и субъекты. Тогда для начала запишите их. Остальные части достраиваются путём совместного думания со всеми участниками сессии.

Для создания Карты гипотез вам будут нужны:

1. Заказчик (владелец бюджета, лицо принимающее решение). Оценивает целесообразность всей затеи, понимает идеи, в которые он будет инвестировать, подтверждает цели, сопоставляет эти цели с общей стратегией компании.
2. Эксперты. Как я писал ранее, сформулировать гипотезы можно только тогда, когда вы отлично владеете предметом. Поэтому на встречу нужно звать экспертов по вопросам, которые важны для достижения вашей цели. Роль эксперта может быть у заказчика или исполнителя, но она точно должна быть представлена на сессии.
3. Ведущий. Так как процесс создания Карты гипотез является не строго регламентированным, то для создания карты ведущему понадобятся хорошие навыки ведения подобных сессий. Такие навыки можно тренировать, для этого есть специальные курсы и книги.
4. Методолог. Участник, который владеет методологией создания Карты гипотез. Например, он делает валидацию, которую я опишу дальше.
5. Исполнители. Те, кто будет в итоге заниматься проверкой гипотез, важно вовлекать в процесс создания карты. Если вы им предъявите уже готовую карту, то они не узнают, что во время обсуждения было отброшено, не услышат размышления всех участников, с помощью которых были сделаны итоговые выводы. Процесс обсуждения —– это 50% пользы от карты, поэтому старайтесь привлечь всех причастных к финальному результату.

Роли могут быть смешанные, в этом нет ограничений. Из практики могу сказать, что один и тот же человек может быть и исполнителем, и фасилитатором, а также возможны любые другие комбинации.

Нужно взять каждую гипотезу и проверить, что она имеет правильный формат «если — то — потому что».

Может показаться, что вот такой записи гипотезы достаточно:
Ускорение покупки до 1 клика, чтобы клиент меньше тратил времени на оформление.

Тем не менее, этот формат не подходит для Карты гипотез, потому что идея будет раскрыта не полностью, и знания, заложенные в эту идею, будет сложно отделить от их носителя. Например, из описания не ясно, что произойдёт, если покупка ускорится до 1 клика? Чем это полезно для клиента? Почему он решит поменять своё поведение? Какая у него возникнет мотивация?

Такую гипотезу нужно переписать, например, вот на такой вариант:
Если реализовать покупку товара в один клик,
то клиенты начнут покупать то, что раньше просто откладывали в корзину,
потому что им не придётся заполнять много полей и у них будет меньше времени на размышления.

В таком варианте идея раскрыта целиком и она будет понята любому, кто прочитает Карту гипотез отдельно от носителя этой идеи.

Вторая валидация сложнее, потому что для проверки нужно вникнуть в суть написанного и оценить, содержательна ли связка «если — то — потому что».

Для примера рассмотрим гипотезу, которая проходит предыдущую проверку на формат:
Если отдел продаж подготовит крутое коммерческое предложение (КП),
то клиенты вдохновятся на покупку нашего продукта,
потому что людям нравятся крутые КП.

Формально гипотеза записана верно, но содержание у неё отсутствует. Обратите внимание на оценочное слово «крутое».

Для того, чтобы гипотеза начала иметь прикладное значение, а не только соответствовала форме, давайте раскроем то, что имелось ввиду под «крутым КП»:
Если отдел продаж укажет в КП, сколько можно сэкономить электричества при установке нашего оборудования,
то клиенты ощутят ценность покупки нашего продукта,
потому что затраты на продукт будут ниже, чем у конкуретнов, за счёт экономии, которую продукт принесёт.

В этом варианте нет интерпретаций, и мы довольно легко напишем список задач. Кроме этого, здесь чётко понятно, какой субъект захочет поменять своё поведение ради снижения затрат.

Как мы обсуждали ранее, гипотеза должна быть направлена на изменение поведения субъекта. Не вашего поведения и не тех, кто будет реализовывать задачи.

Карта из этого примера составлялась не для бизнеса, а для упорядочивания личных планов девушки, которая обратилась к ментору.

Девушка сформулировала следующую гипотезу:
Если мой мужчина будет открывать передо мной дверь,
то я буду чувствовать себя любимой,
потому что когда мужчина по-настоящему любит, он открывает двери перед своей девушкой.

В этой гипотезе всё верно по формату и по логике содержания, но направление воздействия выбрано ошибочно. На кого должно быть направлено влияние этой гипотезы? Девушка явно хочет повлиять не на себя, а на молодого человека, чтобы достигнуть своих целей. В этой гипотезе также перепутались субъект, цель, идея.

На сессии менторства эту цепочку заменили на ту, которая отражает то, что по-настоящему хочет девушка:

Теперь цель и субъект стоят на своих местах, а гипотеза направлена своим влиянием на молодого человека, который поменяет своё поведение и сделает девушку счастливой.

Начинайте с задач и по каждой ветке идите до цели. Логические конструкции, которые нужно использовать для валидации, возьмите из схемы:

Если на каком-то шаге проверки нарушается логика, то это повод переформулировать или доработать этот элемент или связку элементов.

Целиком браться за реализацию Карты гипотез обычно нерационально. Лучше всего воспользоваться тем, что стратегический план у вас визуализирован, и заняться расстановкой приоритетов. Гипотезы имеют разный вес: какие-то дадут больше эффекта на достижение цели, какие-то меньше. И этот вес хорошо бы прикинуть во время приоритизации. Кроме этого, гипотезы имеют разную стоимость реализации, и это тоже надо посчитать.

Часто применяют численные техники приоритизации, в которых записывают параметры, важные для бизнеса. Логика обычно такая: в числитель ставят то, что повышает приоритет, в знаменатель то, что снижает приоритет, добавляют понижающие или повышающие коэффициенты при необходимости.

Например, используют RICE — это метод приоритизации идей, который включает 4 фактора:

• Reach — это охват.
• Impact — влияние.
• Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат.
• Effort — трудозатраты.

Чтобы получить оценку по RICE, вам необходимо объединить эти факторы в формулу:

Дальше для каждой гипотезы вы считаете цифру, которая показывает уровень приоритета, а итоговый выбор приоритета сводится к расстановке гипотез по убыванию этого уровня.

Необязательно ограничивать себя параметрами, которые предлагается в методе RICE, мы взяли его в качестве наглядного примера. Скорее всего, вы добавите в эту формулу параметры, которые должны влиять на итоговый уровень приоритета в вашем конкретном проекте. Например, доля отечественных комплектующих или критичность с точки зрения информационной безопасности.

С Картой гипотез ваше планирование превращается в постоянное прокладывание оптимальных маршрутов до бизнес-ценности с быстрой реакцией на изменения внешних факторов, таких как отзывы пользователей, действия конкурентов, желания инвесторов и др.

Мы начинаем работу с реализации задач, которые по логике, описанной в гипотезах, должны влиять на субъекты. Субъекты меняют своё поведение, что приводит нас к результату. Если разложить по шкале времени все наши действия, включая влияние на субъекты и цель, то получим схему:

Если говорить о конкретных инструментах, которые используются для аналитики до начала стратегического планирования с помощью Карты:

1. SWOT-анализ 一 расшифровывается как «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы». Помогает оценить, какие внутренние и внешние факторы могут повлиять на стратегию.
2. Business Model Canvas 一 это инструмент для создания бизнес-модели; шаблон, по которому ёмко и понятно можно описать любой бизнес или его сегмент.
3. Теория ограничений Элияху Голдратта (Theory of Constraints, TOC) — это методология и концепция менеджмента, согласно которой существует одно ограничение, «узкое место», которое наиболее значимо влияет на конечный результат. Идея состоит в том, чтобы научиться находить наиболее значимое ограничение и сфокусировано работать над ним, после чего находить новое и повторять цикл.
4. Customer Development, или CusDev – подход, позволяющий определить потребность потенциальных заказчиков, проверить и уточнить эту потребность на практике для разработки решения, за которое будут платить.
5. Jobs to be Done (JTBD) – в этом подходе вы описываете, какую работу хочет сделать клиент. У него есть задача, которую надо выполнить (job to be done), и он ищет лучший продукт, который поможет ему в этом.

После составления Карты гипотез мы обычно используем следующие инструменты для детальной проработки плана:

1. Сценарное планирование 一 это метод анализа рисков, основанный на анализе сценариев развития проекта. При осуществлении сценарного анализа формулируются допущения и рассчитывается бюджет денежных потоков не для одного, а для трёх-пяти возможных сценариев развития событий.
2. Составление дорожной карты 一 это документ с планом развития, который содержит основные шаги и даёт чёткое видение, чего нужно достичь и что для этого необходимо предпринять.
3. Глубокий анализ бизнес-процессов, который включает такие инструменты:
   1. Карта согласования процесса и опыта 一 метод согласования процесса деятельности с индивидуальным опытом участников через их схематизацию.
   2. Customer Journey Map 一 это инструмент, который помогает визуализировать взаимодействие пользователя с продуктом, сервисом или программой. Путь клиента описывается от стадии знакомства с продуктом до полного прекращения взаимодействия.
   3. User Story Mapping 一 это метод сбора требований и планирования релизов программного продукта. Он сконцентрирован на пользовательских историях и задачах, связанных с ними.
   4. Event Storming 一 метод, представляющий собой практику мозгового штурма для формирования модели предметной области.
4. Если у вас небольшой проект, то скорее всего в Карте на уровне задач и гипотез будете прописан план работ по HADI-циклам.

Для каждого из этих инструментов Карта гипотез будет основой, на которую они будут ссылаться.

Рекомендуется включать в ваш процесс обязательную практику по проверке результатов. Эту последовательность действий нужно делать периодически, чтобы понимать ваш прогресс. Частоту периодичности выбирайте, исходя из циклов в вашей деятельности: у кого-то встречи будут нужны раз в месяц, а кому-то будет достаточно анализировать результат раз в квартал.